Кращі HR-практики в рітейлі: мережа супермаркетів Varus

HR-директор мережі супермаркетів Varus Ірина Безлєпкіна про HR-стратегію компанії, інструменти зниження плинності кадрів, ефективність роботи зі співробітниками, бренд роботодавця, а також зміну принципів роботи з персоналом в період карантину.

Цей матеріал доступний російською мовою

Кадровий голод і висока плинність персоналу були найбільш проблемними питаннями українського рітейлу в останні роки. При цьому деякі компанії успішно справляються, і знаходять ефективні шляхи для вирішення вищезазначених проблем. Як вони досягають успіху – розповідаємо в циклі публікацій, присвяченому кращим HR-практикам у галузі роздрібної торгівлі в Україні.

Стратегічний напрямок

– Поговоримо про HR-стратегію мережі Varus: на що вона орієнтована, які її ключові пункти? На яких принципах в компанії побудована робота з персоналом?

– Наша стратегічна мета – своєчасно і в повному обсязі забезпечувати бізнес якісним персоналом. Також, наша HR-стратегія враховує два ключових вектора: підвищувати рівень щастя співробітників і створювати умови для їх максимальної ефективності. Головний принцип в роботі із співробітниками – внутрішня клієнтоорієнтованість на всіх рівнях. Ми віримо в те, що тільки щасливий співробітник може зробити щасливим клієнта. Всі процеси, рішення і проекти в компанії обов’язково відповідають на три запитання в такій послідовності:

1. Чи добре це для клієнта?
2. Чи добре це для співробітників?
3. Чи добре це для компанії?

– Скільки людей зараз працює в компанії Varus? Скільки задіяно в магазинах і в головному офісі?

– Загальна кількість співробітників в компанії – більше 8500, в тому числі в головному офісі працює близько 500 осіб.

– Який показник плинності персоналу в компанії Varus? Як він змінюється в останні роки?

– Ми дуже уважно ставимося до звільнень співробітників з компанії. Враховуємо і втрати від кожного звільнення, і вартість прийому, і вартість порожнього робочого місця. У департаменту HR, як і у інших напрямків компанії, стоїть завдання контролювати кости і намагатися їх оптимізувати.

Тому ми враховуємо різні види плинності персоналу, для того щоб нею можна було керувати. Зокрема, окремо підраховуємо:

• плинність персоналу магазина, так як вона традиційно вища, ніж плинність фахівців офісу;
• плинність новачків (також в розрізі магазинів і хед-офісу);
• природну плинність.

За цими показниками робимо щомісячні зрізи, аналітику, і звичайно, проводимо роботу над помилками. Завдяки цьому плинність в компанії знизилася за останні два роки на 10%.

Також у нас дуже ретельно вибудувана робота із людьми, які звільняються: незалежний фахівець проводить exit-інтерв’ю, результати яких аналізуються, a після приймаються управлінські рішення для системних змін. Крім того, ми вже зробили перші математичні моделі за прогнозом звільнень. Модель дозволяє точно передбачити, хто з працівників магазину звільниться в цьому місяці. Завдяки цій моделі з’являється можливість провести завчасну роботу з утримання співробітника (провести бесіду, запропонувати кар’єрне зростання, навчання та інше). З моменту пілотного запуску ми вже отримали порівняно хорошу прогностичну здатність моделі.

– Як підбираєте кандидатів, за якими критеріями оцінюєте? Які головні вимоги висуваєте до співробітників?

– До підбору співробітників підходимо дуже ретельно. Спеціально навчаємо менеджерів з персоналу в магазинах і в офісі. Їхня ключова задача – знайти кандидата, зробити первинну оцінку і «продати» вакансію. Рішення про найм приймається колегіально, у нас в компанії прийняті синхронні інтерв’ю. Це коли в ньому одночасно бере участь кандидат, рекрутер, майбутній керівник і колеги. Такий підхід дає можливість не тільки отримати більш об’єктивну оцінку кандидата, але й самому кандидату познайомитися з колегами та керівником.

У головному офісі є окремі фахівці, які здійснюють незалежну оцінку якості проведених співбесід та якості найму.

Раніше ми разом визначили корпоративні компетенції, якими повинен володіти кожен співробітник, незалежно від посади. Основні з них: орієнтація на клієнта, відкритість новому, гнучкість, робота в команді, ініціативність. Також розроблені профілі компетенцій для всіх масових професій в компанії. Їх використовують рекрутери і керівники при наймі співробітників.

Ефективність понад усе

– За вашими спостереженнями, які фактори впливають на вибір місця роботи в рітейлі?

– На прийняття рішення впливає багато факторів. Наприклад, багатьом дуже важливий статус і величина компанії. Хтось вибирає тільки маленькі підприємства, а інші хочуть працювати у великій і системній організації. Людям важлива культура компанії, команда, з якою потрібно буде працювати. З цими питаннями стикаємося на кожній без винятку співбесіді.

Зрозуміло, не менш важлива фінансова складова, тому намагаємося вибудовувати систему оплати праці таким чином, щоб співробітники могли заробляти більше.

Крім того, компанія-роботодавець повинна бути чесною: «пообіцяли – зробили». Також важлива перспектива кар’єрного і професійного зростання, можливість навчатися. Наприклад, у нас багато кейсів, коли співробітник починав роботу в компанії з посади касира, а згодом ставав регіональним директором.

– За якими основними параметрами вимірюєте ефективність роботи з кадрами? Які головні KPI?

– Традиційно перед HR ставиться багато завдань. Але на рік ми вибираємо 7-10 ключових KPI. Незмінними залишаються укомплектованість, плинність, частка ФОП в товарообігу, залучення співробітників. Ці KPI верхнього рівня діляться на більш детальні показники і аналізуються щомісяця.

– Чи використовуєте систему оцінки лояльності та задоволеності персоналу eNPS?

– Так, залученість вимірюємо саме через eNPS вже півтора роки. Робимо заміри раз в квартал. Таку періодичність нам дозволяє корпоративний вайбер-бот VarusPeople, в якому і відбувається опитування. Ми пройшли всі етапи впровадження цього методу опитування: від недовіри та анонімності до зростання довіри й відкритості. Наш eNPS зростає з кожним кварталом, і ми дуже цьому раді. Але не зупиняємося, і продовжуємо працювати із залученням і лояльністю на всіх рівнях – від виконавчого директора до керівників відділів у магазинах.

– Наскільки важливий, на вашу думку, бренд роботодавця в рітейлі? Як його вибудовуєте?

– Безумовно, бренд роботодавця важливий як при наймі, так і при утриманні – люди вибирають «по одежинці». Ми працюємо з брендом в трьох напрямках і робимо проекти і для кандидатів, і для співробітників, і для колишніх співробітників. Це все окремі проекти, які, до речі сказати, ми з цього року вже почали вести за методом Scrum.

– Розкажіть докладніше про систему навчання та підвищення кваліфікації персоналу. Чи є у Varus програма планування кар’єри співробітників? Як вона побудована і що в себе включає?

– Система навчання ділитися на великі розділи:

• вхідне навчання новачків;
• безперервне навчання (для підтримки кваліфікації та розвитку) для працюючих співробітників;
• школи (використовуються для тих випадків, коли потрібно навчити співробітників/кандидатів професії).

Всі ці види навчання включають різні формати: очне навчання, дистанційне навчання, робота з наставником «другим стільцем», дробове навчання Step-by-step у вайбер-боті. Є СДН з курсами і тестами. Також, є зовнішнє навчання, коли запрошені спікери навчають наших співробітників спеціальних знань.

Hещодавно організували проект #VarusTalks, який проходить раз на два тижні після роботи. На ці зустрічі кличемо внутрішніх і зовнішніх спікерів. Теми найрізноманітніші: від того, як управляти проектами і співробітниками покоління Z, до того, скільки видів вина можна пити в один вечір.

Нам важливо, щоб персонал розвивався і цікавився новим. Для ключових співробітників діє програма компенсації оплати навчання. Також, щороку компанія виділяє 12 оплачуваних днів на самостійне навчання для цих співробітників. Ми всіляко сприяємо тому, щоб співробітники вчилися, росли, а з ними росла і розвивалася наша компанія.

Карантинні зміни

– Як в мережі Varus змінилися принципи роботи з персоналом у зв’язку з епідемією коронавірусу?

– Після введення карантину ми відразу перейшли на дистанційну роботу. Варто сказати, що завдяки департаменту IT, компанія дійсно оперативно мігрувала всім офісом без втрат в ефективності там, де це було можливо. Для магазинів такий процес неможливий. Головне, що ми зробили і робимо весь цей час – турбота про максимальну безпеки співробітників і клієнтів.

– Як доставляли персонал на робочі місця? Які ресурси задіяли?

– Я б не назвала це великою проблемою. Головне – проявити гнучкість. Для головного офісу – це взагалі не проблема. У перші ж дні ми всі перейшли на віддалену роботу. Для тих співробітників, які вимушені були приходити в офіс (наприклад, співробітники відділу кадрів), ми централізовано отримали і роздали перепустки в громадський транспорт.

Що стосується магазинів, то вже в перший тиждень карантину була проведена ротація співробітників між супермаркетами для можливості приходити на роботу пішки.

Деяким співробітникам запропонували тимчасово піти у відпустку, зберігши для них робоче місце. Разом з цим, Varus став пропонувати тимчасову роботу за сумісництвом для наших колег з HoReCa. Таким чином ми підтримали тих, хто залишився без роботи на час карантину, тим самим забезпечуючи безперервну роботу супермаркетів.

– Чи багато співробітників відмовилися працювати через поширення коронавірусу? Як змінилася плинність персоналу після введення карантину?

– Такі співробітники були, але це поодинокі випадки. Переважна більшість персоналу магазинів продовжили роботу, незважаючи на існуючі для них ризики. З моєї точки зору, наші співробітники – справжні герої, і ми це дуже цінуємо. Що стосується плинності персоналу, то вона навіть знизилася. Це не дивно, адже в складні часи люди прагнуть до стабільності й неохоче змінюють місце роботи.

– Як компанія забезпечує захист свого персоналу?

– З першого дня карантину співробітники забезпечені масками, санітайзерами й рукавичками. Трохи пізніше в усіх супермаркетах було встановлено ​​пластиковий захист для касирів. Три рази на день всім співробітникам вимірюємо температуру, і звичайно, збільшили частоту обробки поверхонь в супермаркетах. Також забезпечили санітайзерами і рукавичками наших клієнтів. В цілому, компанія виділила більш ніж 5 млн грн на забезпечення засобів захисту в супермаркетах і офісі.

– Чи змінюється якось система мотивації персоналу в період карантину?

– Система мотивації персоналу залежить від результатів роботи мережі й конкретного співробітника. Звичайно, купівельна спроможність через карантин зменшилася, тому низка KPI співробітників не виконувалася, і розмір премій в березні й квітні дійсно знизився.

– Чи змінилася якось система залучення та утримання лінійного персоналу?

– Залучення і утримання у нас завжди було в сфері компетенцій управлінців і менеджерів. Тому я не можу сказати, що були якісь значущі зміни, пов’язані з карантином. Звичайно, природним чином збільшилася воронка кандидатів на вході. Потік кандидатів збільшився, і ми стали ретельніше робити оцінку.

Читайте також –

Кращі HR-практики в рітейлі: мережа ювелірних салонів SOVA