
Мультипечі, пилососи і покупки через мобільний застосунок: що купували до Великодня у Фокстрот


Генеральний директор WOG про трансформацію компанії та рішення, які дають змогу нарощувати оберти швидше за конкурентів.
Від початку повномасштабного вторгнення WOG збільшила частку на роздрібному ринку пального до 14%, хоча все ще лишається другою за розмірами компанією на паливному ринку. В інтерв’ю для Forbes Ukraine СЕО WOG Андрій Пивоварський розповів про конкуренцію на ринку пального, вплив мобілізації та стратегію апокаліптичного сценарію. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами.
Якщо до повномасштабної війни дивилися на логістику з погляду економії грошей, то зараз треба дбати про збереження пального. Логістика змінилася кардинально – через ризик бомбардування вона стала мистецтвом. Щоб не зберігати багато нафтопродукту, треба оперувати оптимальними залишками. Але ці залишки повинні відповідати, з одного боку, потребам мережі, з іншого – потребам держави. І має бути їх постійний рух. Завдяки аналізу великих даних, глибокому розумінню роботи паливного ринку, постачальників, залізниць різних європейських країн, а також процесів на митних перетинах створили нову логістичну модель. Після цього почалася кропітка робота відповідальних менеджерів.
Перший ризик – дефіцит кадрів. Не вистачає водіїв, працівників нафтобаз й особливо будівельників. Жінки не готові закривати певні ролі навіть за суттєвої мотивації та вищої оплати. Друга проблема – скорочення ринку. Закон про мобілізацію від 18 травня 2024 року призвів до того, що люди менше їздять. В тому числі й корпоративний сектор. Відповідно продажі палива падають, а видатки зростають. Маржинальність теж падає й потрібно закладати механізми економії, щоб вийти з цієї спіралі збільшення видатків і падіння маржі. Тут може допомогти цифровізація.
Мережа АЗК має найбільшу вигоду не з продажу палива, а інших товарів у магазинах та кафе. На заправку люди заходять з кількох причин: заправитися, скористатися туалетом або купити каву. Інша категорія – імпульсні покупки. Наше завдання – викликати цей імпульс. Тут допомагає глибока аналітика та експерименти. Наприклад, середньостатистичному клієнту WOG не потрібна дешева горілка – він хоче випити пляшку гарного вина з певної цінової категорії. Наш клієнт хоче взяти щось перероблене, скажімо, сухофрукти. Але він зверне увагу на те, з чого продукт зроблено. Тому треба пропонувати такий товар, який спонукатиме його купити.
До кінця 2025 року плануємо покрити всю мережу автоматами самообслуговування. Але багато клієнтів хочуть обслуговуватися з оператором. Й 25-30% операцій відбувається за готівку. Будуть різні моделі сервісу. На трасах – хаби, які можуть задовольнити більшість потреб у дорозі. АЗК у містах збільшуватимуться – як за кількістю колонок, так і за кількістю додаткових сервісів для відвідувачів. Окремий напрям – послуга швидкісної заправки електромобілів.
Аби не реагувати потім на якусь обставину – одразу виходимо з апокаліптичного сценарію. Тобто коли немає світла, тепла, води, звʼязку. Для кожного обʼєкта, відпрацювали план дій із партнерами, зокрема зв’язок із банками та можливу роботу з паперовими накладними. На кожен об’єкт треба як мінімум два генератори (один резервний). Тобто щодо кожного об’єкта розписано план, і команда діє за ним. Нам потрібно працювати за будь-яких умов. Це не питання повернення інвестицій, це взагалі не про економіку, це про виживання. Хто виживе – той виграв.
Моє завдання як керівника – не допустити неприємних сюрпризів. Завдяки стратегії апокаліпсиса ми знаємо, як розв’язати більшість можливих проблем.
Друге завдання – треба оновлюватися, щоб бути конкурентними за п’ять років і відповідати потребам майбутнього. При цьому нові та реконструйовані об’єкти мають відповідати вимогам «вижити й виграти».
Найголовніше – чесність, правдивий діалог із командою. Дуже важлива оперативність. Тож має бути комунікація з усією командою 24/7. Третє – це право топа на помилку аби не боятися приймати рішення. Так само можливість приймати оперативні рішення на місцях – це основа резистентності до хаосу. Делегування має бути абсолютне, і довіра до менеджерів теж абсолютна. Є бюджет, є певні витрати. Якщо треба дуже сильно вийти за бюджет, то це обговорюється. Але якщо потрібно прийняти рішення про якусь миттєву витрату – питань узагалі немає. Постфактум потім усе скажуть і прояснять. Є регулярні зустрічі. Також є методи комунікації на випадок, якщо менеджерові потрібно поділити відповідальність – звук на моєму телефоні ніколи не вимикається. Довіра, право на помилку та можливість приймати рішення окриляють людей і роблять їх упевненими в собі.