Олексій Панасенко, NOVUS: Продуктовий рiтейл буде більше переходити на самообслуговування

Операційний директор NOVUS Олексій Панасенко про розширення мережі в Києві та регіонах, кадровий голод в українському рітейлі, а також перспективи та складнощі розвитку власного виробництва.

Операційний директор мережі NOVUS Олексій Панасенко прийшов в компанію на самому початку і був одним з тих, хто розробляв концепцію торгових точок і працював над її впровадженням. У великому інтерв’ю RAU Олексій розповів про те, на який ринок орієнтувалася компанія при створенні формату магазинів NOVUS, чому рітейлер вирішив сконцентрувати свій розвиток в столиці та як планує виходити в регіони, чому в українському роздробі дефіцит лінійного персоналу і яким чином для вирішення кадрового голоду торговельним мережам доведеться «перевиховати» споживача.

– Олексію, розкажіть, як ви потрапили в компанію та які цілі стояли перед вами на старті бізнесу?

– В NOVUS я працюю з моменту заснування компанії. Майже 10 років тому починали цей бізнес з чистого аркуша, з бажання побудувати магазини європейського зразка. Хотіли привнести європейські стандарти в Україну – стандарти якості, чистоти, рітейлу в цілому. Оскільки наша холдингова компанія – BT Invest – має литовське коріння, то ми орієнтувалися на литовський ринок.

– Тепер NOVUS – одна з провідних компаній українського ринку. Не було ідеї спробувати сили за кордоном, наприклад, в тій же Литві?

– Ні, проект створений спеціально під український ринок. До того ж Литва один з найбільш насичених рітейл-ринків Європи і працювати там досить складно. Місцевих рітейлерів хоч і не так багато, але вони працюють вже давно і поділили ринок. Тому всі нові спроби вийти на нього, як правило, закінчувалися невдачею.

– Цього року плануєте відкрити 8 нових магазинів і всі в Київській області. Чому не йдете в регіони?

– Є ряд причин. Одна з основних – забезпечення високої якості наших магазинів. Регіональні магазини вимагають або великого ресурсу, або втрачають в якості при віддаленні від центру. Тому розширення по регіонах може негативно позначатися на якості, ми не можемо цього допустити.

Другий фактор – розрив між доходами населення в Києві та регіонах дуже високий і там люди більше уваги приділяють цінам в магазині, ніж асортименту та якості.

– Але при цьому у вас є франчайзингові магазини в Миколаєві та Тернополі. Як відстежуєте якість в цих проектах?

– Так само, як і у власних торгових точках. У нас є відділ внутрішнього контролю та аудиту, який постійно моніторить ці магазини. Крім цього, використовуємо програму таємного покупця.

Повертаючись до регіонального розвитку: плануємо його саме через франчайзинг. Місцеві бізнесмени набагато краще знають, що люди купують і як це роблять. Вони можуть набагато грамотніше і ефективніше управляти торговими точками на місцях.

– Франчайзингова програма була запущена ще в 2015 році. Зараз в мережі працює всього три партнерських магазини. Чому?

– Одна з причин – досить високі вимоги для потенційних партнерів. Високий рівень початкових інвестицій стримує багатьох. А ми в цьому плані не готові йти на компроміс. Тому що хочемо, щоб франчайзингові магазини були настільки ж якісними, як і власні. У них має бути таке ж обладнання, таке ж виробництво, освітлення, вентиляція, кондиціонування і т.і.

– У Києві франчайзинговий магазин можливий або тут ви будете розвивати тільки власні?

– Пріоритетом будуть свої магазини. Хоча я не скажу, що це в принципі неможливо. Якщо будуть потенційні партнери, будемо розглядати їх пропозиції.

Кадровий голод

– На ринку зараз всі говорять про кадровий голод. Наскільки ця проблема актуальна для вашої мережі?

– Стикаємося з нею вже не перший рік. На жаль, з кожним роком вона стає все гостріше, але якогось універсального рішення немає. Колись через це довелося пройти всім ринкам, в тому числі європейським. Але їм було легше, тому що ті вакансії швидко заповнювалися трудовими мігрантами з інших країн, в тому числі України. А ось нашу країну заповнити ніким. Економічна ситуація та рівень оплати праці не дозволяє залучати в країну трудових мігрантів з ближнього зарубіжжя.

– Яка зараз плинність лінійного персоналу?

– Близько 70% – це середній показник на ринку. Але я б не оцінював плинність загальною цифрою, тому що у неї є різні причини. Іноді люди йдуть самі, іноді ініціаторами звільнення виступаємо ми. Багато хто не до кінця розуміє і не усвідомлює, що це досить важка робота, пов’язана з фізичними навантаженнями. Тому часто саме перші три місяці стають своєрідним порогом, через який не переступає багато нових співробітників. Ще ми для себе відзначили, що дуже багато людей йдуть, відпрацювавши 15-18 місяців.

– З чим це пов’язано, вже з’ясували?

– Однією з причин може бути динаміка зарплат на ринку. Мережі піднімають зарплати не одночасно і коли співробітник знаходить зарплату вище, то змінює місце роботи. Продавці не сильно прив’язані до робочого місця, вони з легкістю йдуть в іншу компанію навіть за ненабагато вищу зарплатню.

– Наскільки я знаю, багато претендентів відмовляються йти працювати в торгові мережі через офіційного працевлаштування. Часто таке трапляється?

– Дійсно, багато хто не хоче отримувати офіційну зарплату, щоб зберегти пільги і не показувати свої реальні доходи. У нас приблизно 15-17% відмов від роботи.

– А багато ще торговельних мереж на ринку, які платять зарплату в конвертах?

– Думаю, зараз їх вже практично немає, а якщо і є – то одиниці. В основному в конвертах виплачує нецивілізований роздріб.

– Які заходи вживаєте для залучення й утримання персоналу?

– По-перше, платимо ринкову заробітну плату і переглядаємо її два рази на рік. Серед переваг для співробітників – безкоштовне харчування в магазинах, а також житло для іногородніх. У нас є хостели, з якими ми уклали договори.

Загалом, скаржитися на дефіцит кадрів немає сенсу, адже всьому ринку доводиться працювати в однакових умовах. Зараз найголовніше завдання – утримати персонал і забезпечити стабільну роботу магазинів. Вчимося працювати без персоналу – частину процесів переводимо на селф-сервіс. Це ще один новий напрям, який потрібно пройти всьому українському рітейлу.

Технології в допомогу

– Вважаєте, що майбутнє рітейлу за самообслуговуванням?

– Думаю, що продуктовий рітейл буде все більше переходити на самообслуговування. Якщо подивитися на ту ж Західну Європу, то в супермаркетах працює набагато менше персоналу. Там уже ніхто з клієнтів не очікує прямого обслуговування, не намагається знайти персонал в залі та задавати питання «що-де лежить» і «що краще купити». А ось наші покупці очікують в магазині консультації та допомоги з боку співробітників. Тому в процесі переходу на самообслуговування в магазинах має змінюватися і свідомість споживача, а це не швидкий процес.

– Цим пояснюється впровадження кас самообслуговування?

– Частково так, практично всі гравці ринку вже запустили пілотні проекти. У минулому році ми обладнали касами самообслуговування перші два магазини. Цей проект уже показав свою ефективність, тому маємо намір розширювати його на інші магазини мережі. Адже “вузьке місце” не каси та касири, а їх час роботи. Співробітник не прийде на роботу на 2-3 години в день, йому це не вигідно. А пікові години в багатьох магазинах досить короткі і цей різкий наплив покупців викликає черги. Каси самообслуговування допомагають впоратися з цим без залучення додаткових ресурсів.

– Який відсоток транзакцій проходить через каси самообслуговування?

– Через них здійснюється десь 12-15% транзакцій. Але цей показник постійно зростає.

– Наскільки активно плануєте впроваджувати каси самообслуговування в інших супермаркетах?

– Це досить витратний проект. Ми встановлюємо дороге німецьке обладнання, базова ціна якого – близько 20 000 євро. Ще одним стримуючим фактором стала зміна монетарної політики Нацбанку, який ввів в обіг металеві монети в 1 і 2 грн. Це трохи сповільнило нас, тому що виробнику кас самообслуговування потрібен був час для підготовки відповідних монетоприймачів. Але тепер готові рухатися далі. Цього року хочемо обладнати касами самообслуговування ще шість магазинів.

– Думаєте, що в майбутньому рішення проблеми з дефіцитом персоналу – це технологічні нововведення і перехід на самообслуговування?

– Вирішення проблеми з персоналом лежить в двох площинах. Перша – велика частка самообслуговування і різних селф-сервісів в магазинах. А друга – підвищення доходів населення до рівня, який не буде у них викликати пекучого бажання їхати на заробітки за кордон. Адже це теж пов’язано з певними витратами, ризиками – не кожен до цього готовий.

– Чи змінюється роль продавців в сучасному рітейлі?

– Весь сервіс сприймається персоналізовано – через того співробітника, який працює з клієнтом. Оскільки, як я вже говорив, наш споживач любить, щоб його обслуговували, то і сприйняття рівня сервісу відбувається через особисту взаємодію з касиром і продавцем.

– А як впливають на вибір ціна, дизайн магазину та свіжість продуктів?

– Ключовий фактор – свіжість продуктів. Саме по свіжій групі – перш за все овочам і фруктам – споживач вибирає собі магазин. Що цікаво, в різних країнах навіть в рамках цієї групи люди по-різному вибирають собі продукти для оцінки. Це вже залежить від національних уподобань, від того, що люди частіше споживають в їжу.

Своє виробництво

– Як NOVUS розвиває власне виробництво і чи зростає частка ВТМ?

– Зараз лінійки наших торгових марок присутні практично у всіх основних категоріях, але їх частка невелика – близько 5% від товарообігу. Але крім цього, у нас велику частку займає продукція власного імпорту. Ці товари ми найчастіше імпортуємо на ексклюзивних умовах, і вони не присутні в інших магазинах.

– Імпортуєте в основному з Литви?

– Починали імпорт з Литви, але зараз працюємо практично з усією Європою. Зокрема, імпортуємо вино з Франції, Іспанії, Італії. Так ось частка власного імпорту в нашому товарообігу навіть більше, ніж ВТМ – близько 7%.

– Чи є плани по розширенню ВТМ?

– Ми постійно додаємо нові лінійки. Один з останніх прикладів – private label в категорії готової їжі food to go – лінійка The Lunch. Поки вона представлена ​​тільки бутербродами з різними начинками, але плануємо її розширювати.

– Чи є у компанії власне виробництво?

– Наше виробництво зосереджене в наших магазинах: пекарні, кулінарія, м’ясні цехи. Завдяки виробництву безпосередньо в магазинах ця продукція завжди свіжа. Зараз частка нашого виробництва в товарообігу складає майже 20%.

– Власне виробництво для мережі рентабельніше продажу товарів постачальників?

– Не завжди, адже власне виробництво передбачає великі витрати на персонал і устаткування. Висока рентабельність власного виробництва – це міф. Для нас це спосіб залучення більшої кількості клієнтів в магазини і задоволення всіх їхніх потреб.

Еволюційний розвиток

– Багато учасників ринку продуктового рітейлу розширюють спектр надаваних в супермаркетах послуг. Що робить в цьому напрямку NOVUS?

– Наприклад, в новому магазині на Оболоні почали готувати для відвідувачів піцу. А також встановили професійну кавомашину Franke. В рамках розширення наших селф-сервісів і розвитку точок харчування будемо встановлювати їх і в інших магазинах мережі.

– Перший магазин NOVUS відкрився 10 років тому. Чи будете оновлювати мережу, змінювати формат магазинів?

– Радикально змінюватися ми не хочемо, намагаємося йти не революційним, а еволюційним шляхом. Адже нам дуже важливо зберегти айдентику NOVUS. У той же час, точкові зміни в мережі реалізуються постійно. Наприклад, наш новий магазин на Оболоні відкрили в оновленому форматі. І якщо порівняти його з першими торговими точками, то відмінностей буде досить багато.

Оскільки першому магазину незабаром буде 10 років, вже починаємо замислюватися про програму реконструкції торгових точок. Будемо робити їх більш сучасними, зручними та комфортними.

– Як в середньому зростають продажі в останній рік. Є позитивні тенденції на ринку?

– Насправді складно оцінювати зростання товарообігу, тому що є як позитивні, так і негативні фактори, які на нього впливають. З одного боку, в країні досить високий рівень інфляції, тому товарообіг зростає як мінімум через це. Але з іншого боку, ринок насичується магазинами, конкуренція зростає, відкриваються нові торгові точки. Якщо говорити про той рівень, який був до кризи в споживанні, то поки він ще не відновився. Більш того, на мій погляд, остання криза 2013-14 років змінила саму структуру споживання в Україні.

– Яким чином?

– Дуже багато споживачів перейшли на покупку товарів більш низьких цінових сегментів порівняної якості, стали менш брендозалежними. Покупець вже не дивиться на бренд, а розуміє, що гречана крупа – це гречана крупа. Загалом – у багатьох товарних категоріях люди активно почали переключатися на новий товар і вже не повертаються до дорогої продукції. Через це найбільше постраждали бренди сегмента середній плюс. Думаю, що ця тенденція збережеться.

Читайте також –

Їжа класу «преміум»: навіщо Сільпо, Фора і АТБ відкривають елітні продуктові маркети