Главная > Новости > Генеральный директор Спортмастер-Украина: Кризис закончился. Привыкайте к новой реальности!
Генеральный директор Спортмастер-Украина: Кризис закончился. Привыкайте к новой реальности! Генеральный директор Спортмастер-Украина: Кризис закончился. Привыкайте к новой реальности!

Генеральный директор Спортмастер-Украина: Кризис закончился. Привыкайте к новой реальности!

НовостиПерсоналииПолезный опыт
02.09.2016 0
Генеральный директор Спортмастер-Украина Игорь Чернов об опыте управления компанией в трудные годы, предвосхищении запросов потребителей и коррекции работы во время экономического спада. — От... Генеральный директор Спортмастер-Украина: Кризис закончился. Привыкайте к новой реальности!

Генеральный директор Спортмастер-Украина Игорь Чернов об опыте управления компанией в трудные годы, предвосхищении запросов потребителей и коррекции работы во время экономического спада.

спортмастер игорь чернов— От имени Ассоциации ритейлеров Украины поздравляем Спортмастер-Украина с 20-летним юбилеем работы. Что было самое интересное, сложное, познавательное за эти годы?

— Было много чего интересного: начиная от открытия офиса и первого магазина и до нынешнего дня. Сложное, это уверенно стоять на ногах и на всем двадцатилетнем пути своевременно решать проблемы. Были разные политические и экономические потрясения, немало отразившиеся как на жизни страны, так и на работе компании.

— Что представляет собой Спортмастер-Украина сейчас?

— Компания работает в стране уже 20 лет, занимается всем процессом жизнедеятельности розничной сети, от закупки до реализации товара в торговых точках. Сейчас мы в Украине развиваем два ключевых бренда: собственно, Спортмастер и O’Stin.

Кризисам вопреки

— Ваша компания видела все основные кризисы в стране – 1998, 2008, 2013/14. Что между ними общего, а что – различного?

— О 1998 году не расскажу, поскольку в Спортмастер пришел только в 2003 году. Кризис 2004, 2008 и 2013 годов – и соответствующие потрясения со Спортмастер перенесли мы всей командой вместе. Однозначно проявлением кризиса всех этих лет, кроме политической составляющей, был кризис неплатежеспособности.

Кризис для той или иной компании наступает только тогда, когда нечем платить по счетам.

— Как Спортмастер пережил эти кризисы?

— Во все кризисные периоды – и первый, и второй, и третий – наша компания входила, не имея задолженности ни перед банками, ни перед поставщиками. Мы работаем на собственных деньгах, развиваемся, вкладывая свои средства, и благодаря этому избавлены от многих проблем, связанных с погашением кредитов. Своевременно выполняем свои обязательства перед партнерами, поставщиками, сотрудниками, несмотря ни на какие проблемы в стране. Любой кризис вызывает, в первую очередь, проблемы с платежеспособностью. У нас их не было, а значит, и преодолеть трудности нам было значительно проще, чем многим другим.

— Получается, секрет успеха вашей компании в кризисы – отсутствие долгов?

— Это справедливо не только по отношению к Спортмастеру, но и к любой другой компании в мире. Если вы входите в период экономической турбулентности, не имея долговых обязательств, особенно долгосрочных, то преодолеть сложности – дело техники: маркетинг, повышение качества управления, сокращение затрат и так далее.

На самом деле никакого секрета нет: принципы выживания на падающем рынке изложены во множестве учебников и книг по ведению бизнеса. Основной вопрос – как с этим справиться. Компания, прежде всего, должна быть управляема, дисциплинирована, сбалансирована по количеству торговых точек и персонала, выручке и маркетинговому бюджету. Нигде не должно быть ничего лишнего, что потребляет ресурс, но не дает эффекта. Кризис – не время для экспериментов.

— То есть Спортмастер в сложные времена просто продолжал работать как обычно?

— Разумеется, предпринимали меры, чтобы смягчить последствия экономических потрясений. Например, совершенствовали управленческий контур, использовали инструменты сокращения затрат, внедряли технологии, позволяющие экономить средства. Но в целом кризисы не отражались на операционной деятельности и финансовых результатах компании. Мы смотрим на кризис как на период определенных сложностей, но не ожидания краха и банкротства.

— Падение курса гривни сильно отразилось на ваших прогнозах и показателях?

— Один из наших ключевых принципов: мы рассчитываем нашу выручку для внутреннего рынка только в гривне. Соответственно, все расходы внутри страны – аренду, налоги, рекламу, заработные платы и т.д. — также рассчитываем в гривне. Другая сторона вопроса – какой должен быть объем продаж в гривне, чтобы получить возможность закупить необходимое количество товара за валюту по ожидаемому курсу. Анализируем прогноз продаж, рассчитываем возможные колебания курса, определяем объемы закупок. При этом помимо сумм, выделяемых на оплату закупаемого товара за рубежом, нам необходимо оставить достаточно средств и на операционные расходы. Отдельно резервируем деньги для создания особого фонда. Из него средства могут направляться или на покрытие рисков в непредвиденных ситуациях, или аккумулироваться для дальнейшего расширения и развития сети.

— А когда придет время для экспериментов, внедрения новаций? Ждете окончания кризиса?

— По моему мнению, кризис давно закончился.

Мы живем в новой экономической реальности, и эти условия уже не кризисные, а обычные. Нужно учиться работать в сложившейся реальности, а не ждать мифического окончания кризиса.

Сколько эти условия сохранятся, сказать сложно. Может быть, пять лет, может, десять или пятнадцать. Матрица перезагрузилась, нас вернули на несколько лет назад.

Оправдать надежды клиентов

— Что ожидают потребители от ритейлера в период экономического спада?

— В такие периоды рынок ожидает стабильности, устойчивости, предсказуемости. Если покупатель чувствует нотки нестабильности торговой сети, непредсказуемые изменения в ней, ухудшение ее положения, то сеть обязательно будет иметь проблемы с покупателем. Клиенты должны находить пользу для себя при любых изменениях, происходящих у ритейлера. Прежде всего, это связано с ценовой политикой, представленным ассортиментом, удобством выбора модели. Покупателя ничего не должно отпугивать, наоборот, он должен чувствовать, что компания заботится о нем, ценит его, и готова предложить наиболее актуальные и выгодные предложения, наилучшим образом отвечающие его потребностям именно в данное время, именно в сложившейся ситуации.

— Вы смогли справиться с этой задачей?

— Считаю, что да. Как только наступил кризис, серьезно пересмотрели представленные в Спортмастере товары. В первую очередь сократили предложение продукции из высшего ценового сегмента. В этой категории осталось гораздо меньше товаров – только для особых любителей. Упор сделали на модели, отвечающие запросам потребителей.

Когда людям не хватает денег, их гораздо меньше интересует дополнительный необязательный функционал, скажем, обуви.

Например, креативная цветовая гамма, приятные, но необязательные мелочи вроде специальной стельки и так далее. Это востребовано в «лучшие годы» — делает товар дороже и повышает статус покупки, но не повышает его основной функционал: добротность, надежность, комфорт, долговечность.

Так что мы серьезно поработали над товарным наполнением магазинов и смогли представить покупателю нужные ему в нынешних условиях модели, ключевыми показателями, которых были функциональность, добротность, надежность по приемлемой цене. Убрав излишества, смогли снизить себестоимость товара, снизив себестоимость – выставить продукцию на полки дешевле.

— Это универсальный рецепт?

— Конечно, нет: у каждой сети, во-первых, своя целевая аудитория, во-вторых, ценовой сегмент, в-третьих, маркетинговые стратегии и стратегии развития. Мы работаем для широкого рынка, поэтому для нас такой план действий оказался выигрышным. Для компаний luxury-сегмента стратегия будет принципиально другой.

— Продажи каких ценовых сегментов сильнее всего упали в вашей сети?

— Вне зависимости от сегмента, резко сократились продажи дорогостоящего товара: тренажеров, оборудования и так далее. Именно от этого наш покупатель решил отказаться в условиях сокращения доходов. Что касается разбивки по сегментам, то мы не ждали падения продаж в том или ином сегменте, а заранее скорректировали предложение, убрав невостребованные потребителями товары.

— Кроме коррекции предложения, использовали какие-то другие способы привлечения новых и удержания постоянных клиентов?

— За 20 лет работы Спортмастер у нас уже сформировалась программа для лояльных покупателей. За последние 6-7 лет, после ее внедрения, мы еще сильнее укрепили ее. Поэтому покупатели четко понимают: за какими товарами и почему именно к нам стоит идти.

— Остатки прежних коллекций продаете в дисконтном магазине?

— Последнее время мы очень аккуратно подходим к формированию закупок, поэтому как таковых излишних товарных остатков нет.

Так что мы даже ликвидировали свой дисконтный магазин: практически вся закупленная продукция успешно реализуется в обычных торговых точках.

— После девальвации гривни в три раза многие ритейлеры начали активно продавать продукцию made in Ukraine. Как с этим в Спортмастер?

— Наш ассортимент произведенной в Украине продукции постоянно расширяется. Особенно это заметно в сегменте спортивного снаряжения и оборудования. С текстилем все обстоит не так хорошо: мы не раз пробовали начать продавать украинскую одежду, но сталкивались с одной и той же проблемой. Отечественные производители не готовы обеспечить сети достаточным объемом продукции. У них, к сожалению, не хватает ресурсов и технологий, чтобы производить большие объемы и ждать возврата вложенных средств. Зато инвентарь made in Ukraine – боксерские перчатки, шведские стенки, гантели, турники и прочее – у нас широко представлен и выбор постоянно увеличивается.

Время развиваться

— Вы сказали, что мы уже живем в новой экономической матрице. Когда в нынешних реалиях придет время для развития рынка ритейла?

— Рост будет обязательно. Вопрос – какой сегмент и когда начнет демонстрировать улучшения. Вряд ли будет расти все, и уже тем более маловероятно, что все будет расти одинаково. Более того – вполне возможна ситуация, когда у одних будет рост, а у других продолжится падение. Наилучшие шансы вырасти у тех компаний, которые смогут выбрать правильное позиционирование и правильную стратегию развития сети.

— И все же, чего ждать игрокам рынка – роста или падения?

— Для некоторых компаний, наверное, наступят еще худшие времена, чем сейчас. Объем денежных средств и платежеспособность населения не растет, и резкий взлет вряд ли возможен. Соответственно, некие очередные перестройки какого-то сегмента еще обязательно будут, и для некоторых компаний такие потрясения станут еще одним испытанием, новым проявлением кризиса.

— Как вы поймете, что пришло время расширять сеть Спортмастер?

— Принимая решение о развитии и расширении сети, нужно тщательно анализировать ситуацию и просчитывать, моделировать возможное развитие событий. В прошлом были периоды бурного развития, а были — относительного покоя, когда мы занимались повышением эффективности процессов внутри компании. Так как мы развиваемся за счет собственных средств, то стремимся правильно распределить время и ресурсы в краткосрочной перспективе и на более длительный период.

Стараемся подготовиться практически к любой возможной ситуации: как в случае позитивного развития событий, так и при негативных тенденциях на рынке.

— Осваиваете мультиканальные продажи, развиваете новые точки входа клиентов в сеть?

— Наша компания – торговая сеть с прогрессивно построенной IT-инфраструктурой. Пока что она больше связана с эффективным управлением товарными запасами, категорийным менеджментом, аналитической работой, моделированием и прогнозами. Сейчас рассматриваем возможности внедрения технологий при работе с внешней средой. Но мы не устраиваем спешку, нас не интересует процесс ради процесса или какой-то галочки по выполнению KPI. Мы нацелены на результат, то есть решения должны быть эффективными.

Без сомнения, мультиканальность – будущее ритейла, но пока что рынок находится в поисках эффективных возможностей ее использования. Определенные решения уже есть, но они очень дорогостоящие, ресурсоемкие и не дают никакой гарантии быстрого возврата вложений. Помимо прочего, мультиканальность продаж подразумевает значительные изменения в принципах построения логистики, работе складов, организации доставки заказов. Это также приведет к дополнительным тратам ресурсов.

— Но какие-то новации все равно внедряете?

— Создаем сервисные продукты, ориентированные на конечного потребителя. Например, в ближайшие два месяца запустим сервис информирования клиента о наличии тех или иных моделей в торговой точке, покупатель может сделать заказ, а потом приехать и забрать его. На такой продукт уже есть спрос. Но даже такой сравнительно простой сервис требует найти решения для ряда вопросов. Как минимум, если человек заказывает модель одного размера, в торговой точке должна быть обувь такой же модели на размер больше и на размер меньше. То есть на определенный срок «зависают» сразу три пары, и мало кто из ритейлеров может себе это позволить в нынешних условиях. Не стоит забывать, что есть риск, что клиент откажется от покупки – ведь системы предоплаты у нас нет.

Решать эту задачу нужно так, чтобы подобные проблемы были предусмотрены и предложены эффективные решения.

Ветераны рынка

— За то время, что Спортмастер работает в Украине, заметили изменения в уровне конкуренции, бизнес-среды?

— Когда у нас в сети были элитные мировые бренды, то конкуренты у нас были одни – те же фирменные магазины Adidas, Nike, Puma и так далее. После того, как перешли к концепции «делаем спорт доступным», количество и качество конкурентов, конечно же, изменились. Так что с некой точки зрения мы конкурируем с тем же рынком Троещина, Дарынком и другими подобными площадками.

После смены власти, девальвации гривни, ужесточения валютного и таможенного контроля таких «конкурентов с рынка» стало гораздо меньше: у них нет запаса прочности для работы в таких условиях.

— Ваше мнение о новых открывающихся торгово-развлекательных центрах?

— Все крупные объекты, особенно в таких городах как Киев и Львов, найдут своих почитателей. Насколько они способны и когда именно смогут окупить вложения – вопрос к их инвесторам и владельцам. Многое зависит, как будут выстроены взаимоотношения с ритейлерами. Те ТРЦ, что уже обеспечили возврат инвестиций, могут позволить себе выставлять более лояльные условия для арендаторов, привлекать лучшие торговые сети и уверенно смотреть в будущее. Другие, с большой кредитной нагрузкой, стремятся заработать как можно больше и быстрее. Соответственно, у них менее привлекательные условия для розничной торговли.

— Будете открываться в ТРЦ?

— Нам интересны объекты с правильной локацией, сильным пулом арендаторов, качественным менеджментом, понимающим необходимость разного подхода к разным ритейлерам. Считаю правильным работу на проценте от оборота за аренду. ТРЦ должны соответствовать нашим стандартам: хорошая локация, качественные арендаторы, траффик от 30 000-50 000 человек в будний день, и в два раза больше – в выходные.

— Поделитесь ближайшими планами.

— Мы ориентируемся на широкий рынок, так что особой разницы, где открываться нет, за исключением того, что это должны быть населенные пункты с достаточно большим населением. Уже работаем и в Виннице, и в Ровно, и в Полтаве. Поэтому рассматриваем и другие города с населением от 250 000 человек. Понятно, что остается возможность развиваться и дальше в городах-миллиониках. Как быстро? Учитывая, что мы расширяемся только за счет собственных ресурсов, не будем открываться до того, пока не с аккумулируем средства чтобы увеличить нашу сеть как минимум на треть. Это точно не в этом году.

Спортмастер отметил 20 лет в Украине: репортаж, фото и интервью

Про автора

Иван Зайцев Editor-in-chief Ukrainian Retail Association

Все статьи от автора
Сделано с Разработал AlexCSS