Наталія Нетовкіна, Zarina: Торгівля коштовностями була певною авантюрою

Як створювалася і розвивалася одна з перших приватних мереж ювелірних магазинів України Zarina, з якими викликами стикалася, як міняла смаки українців і як змінюється сама компанія.

Цей матеріал доступний російською мовою

Голова наглядової ради Zarina Наталія Колодницька (Нетовкіна) розповіла в інтерв’ю Leadership Journey про те, як компанії вдалося перетворитися з імпортера прикрас в їх виробника і чому ювелірний бізнес вічний. RAU вибрала найцікавіше з її розповіді.

Про витоки сімейного бізнесу

Моє захоплення мистецтвом зіграло свою роль, коли в 90-х я зайнялася бізнесом. Один з торгових центрів, куди я поставляла імпортний одяг, годинники і білизну, запропонував взяти в оренду площу, але реалізувати на ній таку продукцію, якої не було в ТЦ. Я згадала якраз про ланцюжки, які тоді привіз з-за кордону мій перший чоловік. І ось тоді подумала – чи не зайнятися мені ювеліркою?

Перші труднощі

Звичайно, все було не так просто. Ті ланцюжки ніхто не хотів приймати до продажу, тому що потрібна була ліцензія. У той час діяла негласна вказівка не видавати ліцензії на продаж приватним компаніям. Я дев’ять місяців їздила з Черкас до Києва, іноді по два рази на тиждень. І коли я вже зневірилася, мені подзвонили і сказали, що можна приїхати і забрати документ. Так я стала однією з перших підприємців в незалежній Україні, що отримала ліцензію на торгівлю дорогоцінними металами і камінням.

Для мене, 23-річної дівчини, торгівля коштовностями була певною авантюрою. Тоді була перебудова, важкі часи, тож ми торгували дуже легкими виробами – обручками по півтора грама, підвісками і хрестиками по 0,2-0,3 грами. Те ж саме з ланцюжками – їх вага була не більше 1,5-3 грами.

Дуже скоро стало зрозуміло, що треба переходити до більш надійних і якісних виробів. А через сім-вісім років, після початку роботи на цьому ринку, виникло бажання робити щось ексклюзивне.

Так ми почали виробляти і продавати вироби з білого золота з коньячними, чорними діамантами, вишукані прикраси з іншими дорогоцінними каменями. Починали з самих дрібних діамантів, але з часом коштовності ставали дедалі серйознішими. І це стало черговим етапом у моїй еволюції.

Своє виробництво

У той час ми розвивали паралельно і імпорт, і власне виробництво, До того часу нам вдалося придбати акції магазину «Рубін» в Черкасах, на вітрини якого згодом виставляли ювелірні вироби вже понад 50 виробників з усієї України.

У якийсь момент мені довелося зробити вибір – або я займаюся виробництвом, або маркетингом. Я була одноосібною власницею, сподіватися було ні на кого. Вибрала маркетинг – розробка колекцій, робота з дизайнерами, прогнозування світових трендів ювелірної моди.

Я керувала ювелірним домом Zarina близько 20 років, і ось в 2014-му зрозуміла: все – моя душа вже не в бізнесі, я вигоріла.

Зміна орієнтирів

Тому закрила весь бізнес за кордоном і навіть перестала часто їздити в Європу. Але я щаслива, що в Європі створений мною бренд Natkina почала розвивати моя старша дочка Мартіна. Вона створює прекрасні ексклюзивні колекції, які користуються попитом у Женеві та інших містах Європи. Крім того, Мартіна стала креативним директором ювелірного дому Zarina. Саме вона впровадила «кастомізацію» в наші колекції і в маркетинг.

Рік тому в бізнес зайшла моя середня дочка Заріна, ім’ям якої і названа компанія. Я ж в бізнес повернулася теж тільки з січня минулого року. П’ять років мого життя були повністю присвячені громадській діяльності.

За минулий рік ми повністю оновили колекції, у нас новий слоган «Дорогоцінності – це ти», нове бачення. Зараз ми на порозі ребрендингу, і я думаю, що скоро всі будуть в захваті від оновленого ювелірного дому Zarina.

П’ять років, поки я була зайнята громадською діяльністю, генеральним директором компанії була племінниця Катерина Нетовкіна. Вдячна їй за те, що вдалося зберегти компанію. Зараз є над чим працювати і є що розвивати.

Курс на оновлення

Зараз треба стежити за трендами, які змінюються щодня. Світовий тренд – це кастомизация, коли кожна жінка може стати автором своєї коштовності. Наш курс – кастомизация плюс унікальні колекції.

Наприклад, в нашій іміджевій колекції є «Зірка» – український хрест, знак, який часто зустрічається на наших писанках, символ Божої матері, любові і гармонії. «Зірку» ми постійно оновлюємо, зараз розробили її варіант з сапфірів різних кольорів.

Колись були модними колечка-“недельки”. Так от, ми розробили щось подібне, коли наші дрібні вироби клієнт може купувати хоч щотижня або щомісяця і формувати з них нові комбінації. Тобто зараз все направлено на те, щоб кожна жінка могла розкрити свій творчий потенціал.

Ми проти того, щоб все купувалося комплектами. Необхідно, щоб було видно, що свій образ жінка створила сама, що вона унікальна.

Про особливості ювелірного бізнесу

У ціні наш товар не падає, але обсяги продажів коливаються. Найкращий період – новорічні та різдвяні свята. Падіння продажів відчувається в квітні, травні, вересні та жовтні. Коливання ще залежать від регіону, від виборів, які впливають на всю країну. Але я впевнена, що ювелірний бізнес – вічний. Тому що чоловіки даруватимуть жінкам подарунки і робити їм пропозицію руки і серця завжди. Завжди будуть народжуватися діти і завжди буде мама, бабуся, які будуть намагатися подарувати перші сережки, перше кільце улюбленій дочці або онуці.

Про стиль управління

Деякі наші співробітники навіть мали право змінювати моє рішення без узгодження. Головне – довести своєю діяльністю правильність рішень, і тоді вони отримували свободу у виконанні своїх функцій.

Зараз же зовсім інше управління – не метод прямих розпоряджень, а метод переконання. Щоб кожен із співробітників зміг розкрити свій потенціал, прагнемо враховувати думку кожного. Якщо люди будуть заражені моєю ідеєю, підтримають її, доповнять своїм баченням – тоді буде успіх.

Я намагаюся прислухатися до думки колективу. Це довший шлях прийняття рішень, але більш ефективний.

Тим більше, що я не відновила себе в ролі генерального директора компанії, а тимчасово виконую роль кризового директора і є головою наглядової ради. Хочу, щоб щоденне управління компанією було не на мені, а лише визначення стратегічного розвитку компанії.

Коли я увійшла рік тому назад у бізнес, ми з колективом переглянули всі наші колекції, постаралися їх оновити та зробити відповідними до світових трендів. Зайнялися новим маркетом 4.0, представленням колекції в мережі, тренінгами продажників, як в роздробі, так і в опті і т.д.

Про роботу з кадрами

Кожного співробітника зобов’язали прописати його функціонал і час, який він витрачає на виконання своїх обов’язків – в день, на тиждень, на місяць. І ось кадри полетіли. За рік пішло дев’ять керівників відділів, але зате значно меншою кількістю персоналу вдалося вирішувати нові завдання.

Коли бізнес-процес розподілений між декількома співробітниками, тоді немає відповідальності. У нас зараз за кожен бізнес-процес відповідає один конкретний співробітник.

Так, він отримав підвищення в зарплаті і плюс повну зону відповідальності. Зону розвитку, в тому числі і особистого. Ми ще в процесі.

У нашій компанії моїм HR виступає мій чоловік, психолог за освітою. Він часто радить, як донести свої ідеї, як знайти компроміс в різних питаннях. Це необхідно – зараз з новим поколінням Z треба вміти спілкуватися, щоб їх зацікавити. Якщо хочеш досягти результату, треба, щоб всі відчули себе співавторами, залученими в процес.

Джерело Leadership Journey

Читайте також –

Степан Слинчук, ювелірний бренд SOVA: позитивно ставимося до стріт-рітейлу