Дмитро Борисов: Наша мета – формування попиту на традиційну українську кухню

Український ресторатор про вплив карантину, зміни уподобань споживачів, розвиток гастрономічної культури в країні і появі нового покоління клієнтів та рестораторів.

Цей  матеріал доступний російською мовою

Відомий ресторатор Дмитро Борисов дав інтерв’ю Радіо НВ, в якому розповів про причини низької популярності української кухні на батьківщині, про можливості розвитку цього ресторанного сегмента, про втрати в карантин і багато іншого. Також на своїй сторінці в Facebook він розповів про основні принципи підбору і мотивації персоналу. RAU пропонує ознайомитися з основними тезами цих матеріалів.

Про гастрономію як частину культури

Необхідно зберігати культурну пам’ять українців за допомогою традиційної кухні, яка була «вирізана» з суспільної свідомості за часів СРСР. Українська кухня була представлена ​​через сільське масне “куховарство”: сало, борщ, вареники і так далі.

Ми створюємо нову історію української гастрономії, тому що просто грати в старовинні рецепти як це було у наших дідів-прадідів не зовсім вірно. Це повинно бути основою для розвитку гастрономічної культури і представлення української кухні в сучасному її форматі.

Наприклад, як в наших закладах борщ в качані капусти, різнокольорові вареники, подані в азіатському стилі і так далі. Це наша база та ідентифікація. В Іспанії, Італії та Франції люди переважно замовляють страви своєї кухні, чого не можна сказати про Україну.

Ми пропонуємо мідії та устриці з місцевим бесарабським вином – це і є наше нове прочитання української кухні. Хоча це дуже схоже на ті ж страви в Італії або Франції.

Українці в своїх гастрономічних перевагах ближче до жителів півдня – італійцям і грузинам. Ми для себе провели невелике дослідження і з’ясували, що в основі цієї спільності знаходиться алкогольний напій – вино. Це наша гіпотеза: гастрономія інтенсивно розвивається в тих регіонах, де основним алкогольним напоєм є вино. У країнах, де, як правило, холодніше і п’ють міцніші напої, важче виділити типові страви місцевої кухні.

Про причини популярності іноземної кухні в Україні

По-перше, в ресторани українці ходять не поїсти, а розважитися, відсвяткувати подію або провести час.

По-друге, українські страви люди звикли їсти вдома.

По-третє, з’явилася мода на здоровий спосіб життя, а українська кухня асоціюється з чимось жирним і калорійним.

Ми 70 років не бачили світ, не могли пробувати чужу кухню. Базовий гастрономічний рівень в СРСР був однаковим: що в школі, що в робітничій їдальні, що в армії, що в тюрмі. Це була збірка одних і тих же рецептур. Стандарти за кількістю закладів на 100 000 населення.

Тільки зараз приходить покоління, яке свідомо підходить до свого життя.

Про формування попиту

Нам важливо не тільки відкривати ті заклади, на які є попит, але й формувати цей самий попит. Адже українська кухня може бути дуже різною в своєму різноманітті. Треба показувати, якою неймовірною може бути їжа в країні з двома морями, Карпатськими горами, річками, виноградниками, з неймовірним вином … Це треба просто брати, куштувати, насолоджуватися і з гордістю представляти це в світі.

Ресторанний бізнес робиться заради грошей. Зрозуміло також, на яких напрямках можна зробити цей бізнес. Можна йти за попитом і швидко окупити вкладення – піцерія, суші-бар або хінкальня. Але ми робимо вибір на користь розвитку того, що не розвинене – сучасна українська кухня в ресторанній подачі. Це трохи довше для повернення інвестицій, але все одно вигідно.

Звичайно, можна сказати, що в сегменті українських ресторанів конкуренція менше, ніж серед закладів італійської, наприклад, кухні. Але насправді це не так.

Про наслідки карантину

До карантину українська кухня була досить популярною в Польщі. Ресторан Канапа у Варшаві дуже добре працював. Ми бачили, як поляки після відвідування ресторану потім приводили своїх друзів і родичів, влаштовуючи велике застілля і показуючи своїм, якими, наприклад, повинні бути «пироги», тобто вареники.

Ніхто не очікував, що не можна буде фізично потрапити в свій ресторан в іншій країні через скасування авіасполучення, не можна зробити жодної транзакції, бо в обох країнах не працювали в карантин держоргани. Єдиний вихід – продати ресторан комусь із місцевих, хто готовий був розібратися з усіма рахунками, які виставляли з усіх боків нашому закладу. В результаті ми зафіксували збиток більше 1 млн євро, продавши заклад з дисконтом більше 80%. Хоча планували повернути ці інвестиції протягом п’яти років.

Тому зараз незрозуміло, як робити бізнес за кордоном, коли кожні півроку влада лякає закриттям кордонів.

Про нові тенденції і перспективи

За останні 5-6 років в Україні після Революції Гідності сталася свого роду самоідентифікація людей, в тому числі в регіонах. Це видно і на рівні гастрономічної культури. Наприклад, в Одесі я йду в хороший ресторан пробувати варіант південноукраїнської кухні, багатою дарами морів. Адже в Азовському і Чорному морях є близько 60 видів риби і морепродуктів, які можна приготувати і подати.

Ресторани в Україні вже давно досягли рівня Лондона, Нью-Йорка і Берліна. За якістю, по своїм неймовірним інтер’єрам, рівню обслуговування. Може, в невеликих містах це не так сильно помітно, але все частіше в цю сферу усвідомлено приходить нове покоління рестораторів, кухарів і офіціантів. Такі ресторатори особисто відповідають за продукт, а не намагаються, як ще було 10 років тому, відкрити кілька закладів, щоб заробити, а що відбувається всередині – їх не хвилювало.

Шість принципів побудови командної роботи

Перше. У нас в компанії немає штрафів. Ніяких, в принципі. Ми вказуємо на помилки і допомагаємо їх виправити, ставимо перед кожним співробітником дуже чіткі завдання й цілі, і пропонуємо інструменти для їх досягнення. Якщо людина систематично грубо порушує правила, не справляється і не намагається впоратися, ми просто коректно розлучаємося.

Це більш ефективний підхід, ніж спроби отримати результат від команди, діючи методом батога і пряника, лякати штрафами, маніпулювати почуттям провини і так далі.

Друге. Cистема мотивації, на відміну від системи штрафів, є. Вона прозора і зрозуміла для всіх. Для лінійного персоналу, наприклад, для офіціантів, вона прив’язана до товарообігу і виконання особистих планів по виручці. Для директорів і шеф-кухарів – до рентабельності. Важливо, що всі співробітники отримують ставку трохи вище середньої по ринку, а мотиваційні бонуси – це те, що «понад». Тому якщо не вийшли на планові показники, в будь-якому випадку виплачуємо базові ставки і глобально дивимося, що потрібно поміняти в бізнес-моделі, щоб вона була робочою.

Трете. Прозорість процесів і доступ до інформації. Всі завдання обговорюємо в групах онлайн, там же ставимо цілі на місяць, тиждень, день і в кінці зміни відзначаємо, як ми їх досягли. Чув про те, що є неймовірні ситуації, коли товарообіг, середній чек, бізнес-модель ресторану – це «таємниця тільки для втаємничених», а співробітники не знають, яка зарплата один у одного. Я не розумію, як в такій ситуації можна говорити про бажання працювати на загальний результат, цінуванні своєї роботи і так далі.

Четверте. Ми керуємо процесами, а не людьми. У кожної людини є свій досвід, воля, цілі, мотивація і так далі. Бізнес може створити таку систему, правила, умови, в яких люди зможуть, виконуючи поставлені завдання, працювати на благо бізнесу і досягати своїх особистих цілей (фінансова незалежність і безпека, можливість отримати «в резюме» сильний бренд, доступ до корпоративних практик та рішення складних задач при наявності необхідних ресурсів і т.д.). У той же час бізнес повинен бути стійким, і ротація співробітників не повинна впливати на глобальні результати.

П’яте. Ми концентруємося на тому, щоб ростити свої управлінські кадри. У нас є прозора система кар’єрного зростання, велика частина директорів наших ресторанів зараз починали з позиції офіціанта/адміністратора в компанії, а шеф-кухарів – кухарями на зміні. Ми прийшли до того, що легше допомогти «своїм» розвинути, доточити управлінські навички, ніж брати людей «з ринку», які працювали з іншими бізнес-моделями, кардинально іншими цінностями і принципами.

Шосте. Ми будуємо глобальну HR-систему. Часто 80% сил рестораторів направляється на нескінченний рекрутинг, 20%, якщо залишається час, на все інше. Ми пішли від зворотного: від побудови процесів, автоматизації системи навчання, прозорої мотивації, доопрацювання посадових інструкцій і стандартів роботи, зниження плинності кадрів і створення комфортного середовища. В результаті у нас незалежно від сезону закрито 97-98% позицій, а під відкриття нових ресторанів завдяки кадровому резерву, HR-боту, ефективним каналам комунікації з потенційними кандидатами ми дуже швидко збираємо команди, іноді за 2-3 дні.

Джерело: Радио НВ

Читайте також –

Як ресторану вижити в період кризи: поради Дмитра Борисова