Володимир Поперешнюк, Нова пошта: Мій бізнес — це постійна битва з часом

Як побудована логістична модель Нова пошта, чому швидкість є ключовим фактором конкурентоспроможності та як приймаються стратегічні рішення в умовах високої невизначеності - про це та інше співзасновник компанії Володимир Поперешнюк розповів в інтерв’ю. Розмова також торкається ролі власника в управлінні великою компанією, конкуренції з внутрішньою логістикою великих ритейлерів і підходу до клієнтського досвіду як ключового драйвера розвитку. RAU публікує скорочену текстову версію цієї бесіди.

- Якби вас привели за руку до Дональда Трампа і попросили за 30 секунд розказати, що таке Нова пошта. Який ключовий образ ви б хотіли донести?

- Я завжди відповідаю, що компанія Нова пошта - це як FedEx або UPS, тільки в Україні. Тобто ми - лідери з експрес-доставки посилок і вантажів. Саме так я відповів би, щоб було зрозуміло.

- Але чи справедливе це порівняння? Мені здається, що ви давно перетворилися на дещо більше. Ви стали частиною нашого щоденного буття. Це не просто FedEx.

- Це вже доведеться довго пояснювати - у 30 секунд не вкладешся. Це по-перше. По-друге, у мене дещо інше бачення компанії. Якщо клієнти бачать те, що ми вже зробили, то я бачу те, чого ми ще не зробили або що тільки плануємо. Цей великий розрив між одним днем і майбутнім створює не відчуття приниження, а розуміння величезного потенціалу, який нам ще належить реалізувати.

- За брендами відділень і поштоматів ховається величезна машина. Якщо описувати цю бізнес-модель частинами, як би це виглядало доступною мовою?

- Зараз у нас є чотири великі операційні компанії:

• Нова пошта Україна, яка доставляє 500 млн посилок щорічно. Це потужні сортувальні центри, 25 000 співробітників, 600 франчайзі у селах, 10 000 відділень та 30 000 поштоматів. Це величезний виробничий організм;
• Нова пошта Європа. Ми вже третій рік працюємо на європейському ринку, робимо перші кроки;
• Нова пошта Global. Глобальна доставка по всьому світу: з Європи до Штатів, з Китаю до Європи тощо;
• NovaPay - фінансова компанія у нашій групі, яка забезпечує перекази грошей для клієнтів.

Також є сервісні компанії: Нова Neotr (власний автопарк), Нова Energy (забезпечує нас електроенергією та паливом — ми створили її під час блекаутів, щоб бути автономними) та Нова пошта Сервіс (забезпечує мережу пакувальними матеріалами). Організм справді дуже великий.

- Яка логіка появи цих бізнес-юнітів? За такою моделлю вам скоро доведеться купувати банк або маркетплейс на кшталт Rozetka, щоб стати українським Amazon. Чому ви пішли, наприклад, в енергетику?

- В енергетику ми пішли вимушено. Це була відповідь на критичні ризики. У 2022 році ми могли зупинитися через дефіцит палива, тому купили власні бензовози та почали закупівлі за кордоном. Це критично, адже у нас щодня в русі тисячі машин. Те саме з енергією: сортувальні центри не можуть працювати без електрики. Ми закупили генератори, потім когенераційні установки, сонячні панелі - так і з’явилася окрема компанія.

- Тобто ця експансія - лише реакція на обставини, а не осмислена стратегія десятирічної давнини?

- Саме так, це реакція. Ба більше, я не хочу займатися енергією чи паливом - це не мій бізнес. Я залюбки продам ці активи професійним гравцям, коли ситуація на ринку заспокоїться.

- А що тоді є вашим бізнесом? На ринку шалена конкуренція моделей: Amazon, Kaspi тощо. Який ваш бенчмарк?

- Я давно вирішив, що моя галузь - це логістика. Я планую розвиватися саме в цьому напрямі й не хочу «розпорошуватися». Всі бізнес-напрями, які ми створюємо свідомо, пов'язані з логістикою. Навіть NovaPay - це помічник для основного бізнесу. Я бачу там потенціал для революційних проривів на десятиліття вперед.

- Що ви вкладаєте у поняття логістика? Бо логістика даних - це теж логістика.

- Я обмежуюся логістикою матеріальних цінностей - посилок і вантажів вагою до тонни. Наш ринок - це операторство доставки, обробки та зберігання. Це може бути фулфілмент, коли клієнту взагалі не потрібен свій склад. Наприклад, як доставити товар зі Львова у Дніпро за три години? Потрібно заздалегідь розподілити партію товару по наших складах у різних містах. Коли покупець у Дніпрі робить замовлення, товар уже там, і він отримує його миттєво.

- Але це вимагає неймовірної кількості даних та складних прогнозних моделей! Ви можете передбачити, що саме я купуватиму на Новий рік?

- Ні, в жодному разі. Прогнозні моделі будуються на минулому або на сьогоденні. Ми діємо як супермаркет: вони не займаються глибоким предиктивним аналізом кожної людини, вони реагують. Купив ти пиво - система автоматично замовляє нову партію. Є очевидні речі: влітку краще продається морозиво, перед Новим роком - ялинки. Але якщо ти написав книгу, я не знаю, як вона «піде». Моя задача - бути гнучким. Якщо у Львові твою книгу розкуповують швидше, я миттєво перекидаю тираж туди.

- Тож ваш головний драйвер — це швидкість чи гнучкість?

- Це і є швидкість. Мій бізнес - це постійна битва з часом. Час - це мій головний ворог: хвилини, секунди. Якщо я можу доставити посилку до того, як клієнт відчув гостру потребу, або скоротити час очікування до годин - я виграв цю битву.

- Як ви реагуєте на глобальні тенденції? Раніше світ був «глобальною фабрикою», а зараз ми бачимо протекціонізм, війни та замикання економік. Як це впливає на вас?

- Протекціонізм вигадали не сьогодні, це боротьба, що триває від витоків капіталізму. Чиновники іноді намагаються заважати підприємцям торгувати, але міжнародна торгівля все одно зростає. У 2024 році ми отримали статус найкращого поштового оператора світу саме тому, що працюємо за 10-15 км від лінії фронту. Доставка у Слов'янськ чи Краматорськ зараз займає лічені години. Приклад України доводить: навіть під час війни підприємці знаходять шлях до клієнта. Державні блоки - це проблема, але ми завжди шукаємо вихід.

- Ваш бізнес критично залежить від економічної активності малого та середнього бізнесу?

- Безумовно. Економіка — це передусім малий і мікробізнес, який часто не помічають. Коли домогосподарство може самостійно щось виробляти чи купувати — це і є жива економіка. Країни, де ставка робиться на гігантські заводи та гектари виробництв, зазвичай живуть бідно. Можна виплавляти мільйони тонн чавуну, але мати порожні полиці в магазинах, як це було в Радянському Союзі.

- У вас є конкуренти?

- В Україні офіційно зареєстровано понад 200 поштових операторів. Але ми ніколи не орієнтуємося на конкурентів. Ми концентруємося на потребах клієнтів. Те, що ми робимо зараз (наприклад, мережа у 30 000 поштоматів), до нас ніхто не робив. Якщо ти орієнтуєшся на конкурента, ти просто робиш те саме, тільки на 10% краще. А ми хочемо, щоб копіювали нас. Наші справжні конкуренти — це внутрішня логістика великих клієнтів: Rozetka, Епіцентр, АТБ, Fozzy. У них власні гігантські потужності, які в рази перевищують наші. Моє завдання — довести їм, що користуватися нашими послугами вигідніше, ніж тримати свою логістику.

- Що вас мотивує тоді? Якщо не конкуренти всередині країни, то хто? Ігорю Смілянському (Укрпошта - прим. ред.) зараз, мабуть, стало сумно.

- Він теж доставляє посилки, але надихає нас Amazon - їхні технології та масштаб. Коли ми виходимо в Європу, ми не конкуруємо, а співпрацюємо. DPD, DHL, InPost - це наші партнери. У Балтії ми працюємо з Venipak - вони чудові, і нам не вигідно створювати їм конкуренцію. А от у країнах, де сервіс працює погано, дорого або повільно, ми замислюємося про власну мережу. Але це не про боротьбу, а про створення крутого продукту.

Ми маємо один одного вигідно «експлуатувати». Якщо клієнту вигідніше доставити самому - він це робить. Якщо ми можемо зробити це швидше чи дешевше - він приходить до нас.

- Як виглядає ваша роль як власника у відносинах з менеджментом? Ви даєте бачення й відходите вбік, чи втручаєшся в процеси?

- Я і не втручаюся в класичному розумінні, не перехоплюю кермо. Уявіть корабель: топ-менеджери - це капітани. Я бігаю між усіма палубами, іноді зазираю в рубку, але моя задача - не керувати кораблем, а будувати його на ходу. Я можу сказати капітану: «Нам треба йти вдвічі швидше». Він скаже: «Це неможливо». А я маю довести, що можливо, якщо зменшити вагу або змінити двигун. Конфлікт між власником і менеджером природний: менеджер прагне стабільності та передбачуваності, його задача - не розбити машину.

Моя роль - бачити крізь стіни. Підприємець відрізняється від звичайної людини тим, що бачить недосконалість сьогодення. Мені раніше здавалося, що я будую майбутнє, але насправді я просто прибираю недоліки минулого. Там, де всім «окей» (як було з Nokia чи кінними повозками), приходить Форд і каже: «Має бути автомобіль». Приходить Стів Джобс і каже: «Має бути смартфон». Це не створення хаосу, це покращення системи, яке іншим здається дичиною.

- Менеджери часто бачать у таких діях власника «вірус», який руйнує сталі зв'язки. Де баланс між правом власника і деструктивним ефектом від змін?

- Всі діють у власних інтересах. Роль власника - створювати інновації. Іноді покращення виглядає як руйнація, але по-іншому бути не може. Роль менеджера - втримати компанію, іноді навіть захистити її від занадто радикальних ідей власника. Колись я розібрав двигун у своєму «Запорожці», але так і не зібрав його, бо поставив занадто амбітні цілі. Власник має повне право на ризик, бо це його капітал і його воля. Без таких мрійників світ не рухався б уперед.

- Яка ваша порада щодо побудови консенсусу з командою? Як домовлятися, щоб не було образ?

- Перш за все, треба розуміти, як працює система. Раніше я думав, що менеджери мають думати як власники, але це міф. Насправді вони не мають так думати. Ніхто не думає як власник, і це не потрібно, бо кожен відіграє свою роль.

Власник - будівельник, а інколи й дизраптор, адже іноді доводиться ламати звичні процеси в компанії, щоб вона почала рухатися швидше. Задача менеджера - керувати компанією та захищати її від занадто різких рухів, навіть якщо їх ініціює сам власник.

Бізнес — це величезна розмова всіх з усіма: з клієнтом, з регулятором, всередині команди. У мене немає «чарівної кнопки», натиснувши на яку, я можу вдвічі покращити сервіс чи збільшити прибуток. Щоб щось змінити, доводиться проводити тисячі годин у спілкуванні з командою, консультантами та партнерами.

- В Україні є тренд на інституціоналізацію: створення наглядових рад, впровадження комплаєнсу та ризик-менеджменту. Це впорядковує хаос, але віддаляє власника від реального життя бізнесу. Де, на вашу думку, в українських реаліях оптимальний баланс: активний власник чи віддалений акціонер, за якого все вирішує рада директорів?

- Я не вірю в успіх, якщо власник втратив контроль над компанією. Неважливо, який інструмент він використовує - наглядову раду чи пряме управління, головне - розуміти, що відбувається всередині. В Україні бізнес ще не настільки сформований, як на Заході, тому багато хто поєднує ролі власника та СЕО. Це важка, але робоча система.

Власник повинен мати певну «параною»: прокидатися вночі від страху, що компанія застаріє або збанкрутує. Якщо ти спокійно відпочиваєш на Мальдівах і не думаєш про те, що ринок змінився, у компанії будуть проблеми. Власник може бути «граючим тренером» або діяти через наглядову раду, але він зобов'язаний вчасно вмикатися, щоб скинути зайвий баласт або розвернути корабель.

- Дослідження показують, що більшість людей у відділеннях знають своїх операторів чи кур'єрів, але не знають власників. Це добре чи погано? Чому ваші портрети не висять у кожному відділенні?

- Неважливо, де знаходиться власник - попереду компанії чи позаду. Головне, щоб він був. Гірше, коли власник креативний і відомий, а його компанія - ні. Якщо продукт і сервіс класні, неважливо, чи виходить власник на сцену з мікрофоном. За нього говорять його відділення, швидкість доставки та ставлення до клієнта.

Джим Коллінз у книзі «Від хорошого до величного» описував керівників «п'ятого рівня». Це люди скромні, які не вип'ячують себе, а тягнуть вперед компанію. Вони успішніші за тих, хто займається лише власним брендом.

McDonald's - ідеальний приклад: я обожнюю їхній продукт, хоча не знаю імені власника. І навпаки: якби Ілон Маск перестав робити гарні машини, його особистий бренд не врятував би Tesla. Якщо лідер на сцені занадто яскравий, а продукт за ним не встигає - це величезна проблема.

- З чого має починатися шлях вдосконалення продукту? Яке питання треба задавати?

- Я ставлю себе на місце клієнта. Треба «їсти свій власний хот-дог». Якщо ти виробляєш корм для собак — куштуй його сам. Моє перше завдання — зробити щасливим себе як найвибагливішого клієнта. Прибрати все, що дратує або заважає.

Раджу метод «Гемба», який впровадив Таїті Оно в Toyota. Він міг годинами сидіти в центрі заводу і просто спостерігати. Власник ресторану має постійно бути у своєму закладі. Тільки він відчує той «запах загрози» чи успіху, якого не помітить найнятий менеджер.

- У вас зараз 10 000 відділень, ви не можете бути всюди. Де ваш «стілець у Гембі»?

- Мені достатньо мого поштомату біля дому. Останнього разу, користуючись ним, я виписав 14 покращень. Бізнес має працювати так, щоб клієнт не вмикав мозок. Все має бути інтуїтивно. Я дуже люблю книгу Дональда Нормана «Дизайн звичних речей» — вона про те, що якщо ти не можеш розібратися з сантехнікою в готелі, то це не ти дурний, а дизайн поганий.

Коли я тестую наш застосунок, я уявляю себе літньою людиною, яка нічого не знає про технології. Якщо вона не може розібратися — ми маємо це змінити. Наприклад, якщо я забув посилку в поштоматі — це моя помилка як клієнта, але це і промах компанії: ми мали нагадати, але так, щоб не «заспамити» і не напружити.

- Це стосується фронт-офісу. А як щодо невидимих процесів: логістики, сортувальних центрів, банківських систем? Як шукати недоліки там?

- Це метод дедукції Шерлока Холмса. Мені достатньо побачити недопалок на території сортувального центру, щоб зрозуміти — у компанії криза дисципліни. Дрібниць не існує.

Щодо зворотного зв'язку - дякую соцмережам. Вони скоротили шлях від клієнта до підприємця. Мені не треба читати тисячі скарг, достатньо однієї, щоб зрозуміти систему. Якщо людина написала мені у Facebook, вона вже пройшла довгий шлях через службу підтримки. Скарги пишуть наші прихильники, які хочуть, щоб ми стали кращими. Ті, кому байдуже, просто йдуть до конкурента.

- Тобто ваша порада - робити «зворотний інжиніринг» і кожну скаргу множити на тисячу?

- Саме так. Навіть якщо скарга одна - це симптом системної проблеми. Ми з менеджментом часто розбираємо один випадок годинами, щоб змінити систему в цілому. Тут чудово працює принцип «п'яти чому», який дозволяє дійти до самої суті проблеми.

Наприклад, клієнт поскаржився, що йому не виплатили компенсацію. Чому? Бо в правилах прописана така умова. Чому вона там є? Бо у нас немає профільного відділу, який би це врегулював. Причина завжди лежить глибше, ніж сама скарга. Підприємець має розуміти: будь-яка помилка в ресторані чи відділенні - це не випадковість, це привід оголошувати кризу в компанії та викликати «рятувальні команди».

- Але у великих бізнесах є два вороги: інерція та байдужість. Люди звикають робити по-старому, бо нове - це зусилля. Як з цим боретеся?

- Якщо працівник байдужий - це моя проблема як власника. Це означає, що система пропустила неклієнтоорієнтовану людину. Але якщо байдужий власник - це смерть компанії. Власник має бути емоційним, параноїдальним і навіть трохи переляканим. Він має гіперболізувати проблеми, щоб команда не розслаблялася.

Проблеми нескінченні. Що більше ти розвиваєшся, то більше ризиків і помилок. Це норма. Я не хочу створювати в компанії «теплу ванну». Має бути постійне напруження, конструктивні конфлікти та нові цілі. Світ жорсткий, мільйони підприємців воюють за гаманець клієнта. Якщо ти розслабишся - ти програєш.

- Ви згадали про лідерів п'ятого рівня за Коллінзом - раціональних, як машини. Але зараз говориште про пасіонарність і емоції. Чи мають люди звикнути, що власникові «болить» і він доносить це емоційно?

- Мені подобається цей драйв. Є такий жарт: якщо тебе немає в списку Forbes - вставай і йди працювати. Якщо ти на першому місці в українському Forbes - відкривай світовий і йди працювати. Підприємці - це творці. Коли я зрозумів, що прибуток - це показник користі, яку я приношу суспільству, мені стало легко. Я відчуваю себе корисною частиною світу.

- А як щодо «високих матерій» - місії та візії? Це реальний інструмент чи корпоративна нісенітниця?

- Більшість компаній не розуміє, навіщо це потрібно, але це не означає, що це не працює. Наша місія - створити найшвидшу, найякіснішу та найлегшу доставку у світі. Це утилітарний орієнтир для всієї команди. Головне - не брехати собі. Якщо твої цінності не збігаються з написаним на стіні - система не працюватиме.

- Тобто клієнт - це і є ваша релігія?

- Клієнт керує нами через гроші. Ми щодня перевіряємо гіпотези: відкрили відділення - пішло чи ні? Клієнт жорстокий. Йому плювати на твої податки чи місію. Якщо з'явиться краща альтернатива, він зрадить тебе за секунду. Тому ми маємо передбачати його бажання. Я хочу, щоб доставка була за годину, щоб клієнт не заповнював жодних паперів, а просто казав: «Відправте це Роману». Бізнес - це боротьба за те, щоб клієнт не напружував мозок.

- А як щодо lovemark - клієнтської любові, яка дає право на помилку?

- Я не дуже вірю в «лавмарки». Людина любить не компанію, вона любить себе і свої емоції в цій компанії. Ця любов дуже слизька. Якби Apple зупинився на iPhone 3, їх би вже ніхто не любив. Щоб підтримувати почуття, треба постійно перевершувати себе.

- Наскільки для вас важливі цифри — NPS (індекс лояльності) чи CSI?

- Я ніколи їм не довіряв. Хочеш знати правду - почитай Facebook або сам стань клієнтом. Важлива інформація часто прихована в одній розмові. Треба спостерігати: де клієнт розгублений, де він не знає, куди йти. Ніякий NPS цього не покаже.

Я навіть топ-менеджерів перевіряю системою. Питаю директора з закупівель: «Намалюй мені алгоритм, як ти гарантуєш найкращу ціну?» Якщо він не може описати систему контролю ризиків - у нас проблема. Коли я їду у відрядження, я за тиждень прошу показати мені найкраще відділення. Якщо я знаходжу помилки в найкращому - значить, в інших усе набагато гірше.

- Які ваші три головні поради для тих, хто хоче побудувати ефективну систему?

- Власникам: знати свій бізнес до деталей. Ми робимо 12 мільярдів кліків на рік. Моя задача - скоротити їх, прибрати зайві кроки працівників, щоб вони не витрачали життя на бюрократію.

Менеджерам: подивіться на власника як на свого головного клієнта. Він платить вам за реалізацію своєї стратегії. Якщо ви зробите власника щасливим - ваша кар'єра злетить. Будуйте свій особистий бренд через результат.

Клієнтам: розвивайте власні бізнеси та фокусуйтеся на своїй компетенції, а логістику залиште фахівцям.

Кожна компанія - це продовження душі її власника. Я ненавиджу черги та зайві процеси, і це те, що рухає Нову пошту вперед.

Джерело: Вища ліга