Як відбувалася трансформація бренду Gepur: від інтуїтивного управління до системного маркетингу й аналітики

Що робити, коли ваша бізнес-модель приносить мільйони, але заважає стати великими? Співзасновники українського бренду Gepur Олег та Катерина Садовські на цьогорічному Українському маркетинг-форумі розповіли, як відбувалася трансформація їхньої компанії. Це історія про шлях від хаотичних спільних покупок на форумах до власного виробництва у 10 000 кв. м та суконь вартістю у 500 євро.

Старт із п’яти спідниць

Історія Gepur почалася не з класичного бізнес-плану, а з дуже прикладного запиту. Олег і Катерина Садовські за освітою будівельники: він працював виконробом, вона - інженеркою-конструкторкою. Перший продаж стався майже випадково: Катерина сфотографувала речі, які були вдома та в мами Олега, і створила сторінку з назвою “Розпродаж, Одеса, район Таїрова”.

“Я добув їй п’ять спідниць. Ми відправили їх клієнтці, і в цей день ми заробили як за мою тижневу роботу - дипломованого спеціаліста з червоним дипломом”, - згадує Олег Садовський.

За його словами, у 2010 році Gepur був одним із перших в Україні, хто почав продавати одяг через власну сторінку в інтернеті. Далі бізнес швидко виріс завдяки моделі спільних покупок. На сайті не було роздрібної ціни - лише гуртова, яка відкривалася при купівлі від п’яти одиниць. Покупці об’єднувалися з подругами, колегами або створювали власні сторінки на форумах і в соцмережах, збирали замовлення, спілкувалися з клієнтками, допомагали з розмірами, кольорами й самі організовували логістику.

Фактично навколо Gepur сформувалася мережа мікропідприємниць. “Ми навіть не зрозуміли, що створили екосистему навколо нашого бренду. Хтось просто мав вільний час і можливість підзаробити, а хтось разом із Gepur мав можливість без великих грошей стати підприємцем”, - зазначає Садовський.

Ця модель дала бренду те, що сьогодні назвали б органічним growth-механізмом. Тисячі сторінок і форумів фактично безкоштовно рекламували Gepur, а на сайт переходило до двох мільйонів користувачів на місяць без вкладень у маркетинг. “Весь наш маркетинг - тільки красиві фото”, - пояснює Олег Садовський.

Водночас бренд від самого початку працював із візуальною подачею та сервісом. Gepur робив якісний для того часу контент, фотографував одяг не як класичний гуртовик, а як бренд, і відправляв речі в акуратному пакованні.

Перехід на власний сайт та роздрібну торгівлю

Першою великою трансформацією став перехід із платформи Prom.ua та сторінок у соцмережах на власний сайт. Це було ризиковано: Prom.ua давав трафік, а новий сайт ніхто не знав. Але саме власна платформа дозволила компанії різко вирости.

“Було дуже страшно зробити сайт, якого ніхто не знає, і просто померти. Але ми його зробили, і всього за рік зросли у 10 разів”, - розповідає Садовський.

Пізніше з’ясувалося, що Gepur отримав потужний SEO-ефект завдяки сотням тисяч посилань із форумів і сторінок гуртових клієнток. “У тебе SEO - все на перших позиціях Google”, — переповідав Олег слова фахівців, із якими познайомився на одному з форумів. “Я відповідаю: я не знаю, що таке SEO. У нас не було SEO-шника, не було текстів, тайтлів, дескрипшнів, нічого не було. Але ми були в ТОП-1”.

Наступним важливим стратегічним кроком став розділ гуртової та роздрібної ціни. До цього клієнтки посередників компанії, бачачи на сайті базову гуртову ціну, не були готові платити вищу націнку. Тому Gepur змінив стратегію і почав показувати роздрібну ціну, щоб посередниці могли заробляти більше. Це був ризиковий крок, адже була ймовірність втратити гуртову базу, але результат виявився протилежним. “Ми зросли ще в 10 разів, тому що дівчата-посередниці заробляли більше, могли вкладати в рекламу, і трафіка стало ще більше”, - пояснив Садовський.

Перший магазин як інструмент довіри

Перший офлайн-магазин у ТРЦ Lavina Mall для компанії став важливим інструментом довіри. Він дозволив гуртовим партнеркам показувати клієнткам, що Gepur - це не просто сайт, а реальний бренд у хорошому торговому центрі. Частина клієнток приходила приміряти речі в магазин, а потім замовляла дешевше через “гуртовичок”. Спершу це боліло команді, але зрештою офлайн посилив бренд.

“Було дуже неприємно, тому що наші гуртовики писали на своїх форумах: зайдіть у той магазин, поміряйте і замовте в мене дешевше. Але потім у кінці ми все ж таки вигравали”, - згадує Катерина Садовська.

Від “сумки з грошима” до наскрізної аналітики

У 2017 році Gepur пройшов ще одну складну трансформацію - перехід від інтуїтивного управління до системного маркетингу й аналітики. До компанії приєднався Віктор Шолошенко, колишній маркетинг-директор мережі Цитрус. Жартома Олег пояснював, що до цього бізнес вимірював лише один показник: “розмір сумки - застібається вона сьогодні з грошима чи ні”.

Новий управлінець впроваджував CRM, ERP, Google Analytics, таск-менеджери, KPI та наскрізну аналітику. Певний час команда чинила опір, наголошуючи, що “у нас же і так усе працювало”. Але саме цей етап зробив бізнес системнішим і керованішим.

Маркетплейс чи бренд: стратегічний вибір Gepur

Тоді ж виникла стратегічна дилема: Gepur мав величезний трафік, і логічним кроком з погляду маркетплейс-мислення було додавати нові категорії - жіночі товари, фени, пилососи, інші продукти. Проте засновники вирішили не розмивати фокус.

“Віктор бачив нас як маркетплейс, оскільки ми мали шалений трафік сайту. І він пропонував не концентруватися на створенні одягу, а натомість додавати інші категорії. Але ми з Катею бачили себе брендом”, — пояснив Олег.

Точку в цій суперечці поставила перша преміальна колекція Катерини Садовської, представлена на Ukrainian Fashion Week. Вона була розмальована вручну, створена з якісних тканин і отримала увагу медіа, зокрема Vogue. Ця колекція стала заявкою на новий рівень бренду - не гуртового онлайн-продавця, а fashion-компанії з власним стилем. Колекцію вирішили продавати лише в роздріб, попри базу з близько 10 000 гуртовиків. “Це був як крок у прірву”, — згадує Олег, адже перехід від гуртової до роздрібної торгівлі - ризикова справа, яка могла покласти кінець всьому бізнесу. Але чергова трансформація знову стала кроком вперед.

Вечірні сукні під час блекаутів: як бренд зрозумів свою емоційну роль

Повномасштабна війна стала для бренду новим випробуванням, оскільки значна частина асортименту Gepur - це сукні для свят, вечірок та весіль. Здавалось, що попит на цей одяг впаде, але, неочікувано, під час блекаутів почалися пікові продажі на вечірні сукні з лелітками.

Команда почала дзвонити клієнткам, щоб зрозуміти, куди вони купують такий одяг. Відповідь змінила самоусвідомлення бренду: жінки купували святковий одяг, щоб підтримати себе: “Дуже страшно, дуже холодно, а ваші вечірні сукні додають трохи радості собі в такий темний час”, - пояснювали клієнтки. Саме тоді Gepur зрозумів, що продає не лише одяг, а емоцію - радість, жіночність, відчуття внутрішньої сили. На цьому ґрунті з’явилися маніфести, зокрема “Тобі можна все”, який зібрав понад три мільйони переглядів.

Війна також вплинула на дизайн. У колекціях з’явилися принти, пов’язані з українською ідентичністю, Одесою, архітектурною спадщиною та відчуттям дому. Катерина наголосила, що це була спроба показати українське ДНК у стильних речах, які можна носити в повсякденні.

Ком’юніті та колаборації як розширення досвіду та маркетингова стратегія

Наразі Gepur позиціонує себе не лише як бренд одягу, а як ком’юніті для жінок. Компанія проводить івенти, колаборації, зустрічі з клієнтками, майстер-класи, походи в кіно, а також великі події Diva do Business (обличчям та хедлайнеркою першої події стала Ярослава Гресь) та Diva do Wellness.

За словами засновників, у заходах бренду вже взяли участь понад 5000 жінок. І хоча багато хто не розуміє, навіщо такі заходи робити бренду одягу, насправді, формування ком’юніті має значний бізнес-ефект. Наприклад, осінь традиційно є складним сезоном для fashion, але після Diva do Business офісна колекція була розпродана дуже швидко. Так бренд поєднав цінності, контент, івенти й продажі.

Gepur також активно розвиває колаборації. Зокрема, бренд вже мав партнерства зі Svarga, EVA Beauty, Bobbi Brown, Multiplex, Uklon. Логіка таких співпраць - не лише промо, а розширення досвіду для жіночої аудиторії.

Від суконь по 3 євро до суконь по 600 євро: зміна економіки бренду

За 16 років бренд суттєво змінив економіку. Якщо на старті Gepur продавав речі за $3–5 за одиницю, то нова колекція Sadovska у стилі Марії-Антуанетти має моделі приблизно за $500. Це означає не просто підвищення ціни, а повну зміну цільової аудиторії.

“Ми зросли з 3 доларів до 500 за одну. Це означає, що ми постійно втрачали наших клієнтів, оскільки постійно піднімали планку”, - сказав Олег.

Зміни видно і в операційній моделі. Раніше бренд фотографував до 700 моделей на місяць, зараз - максимум близько 100. Раніше сайт компанії мав 2 млн відвідувачів, зараз - близько 600 000. Але структура бізнесу стала якіснішою: 60% продажів припадає на фізичний роздріб, 40% - на електронну комерцію. Бренд має понад 100 000 верифікованих клієнтів, яких компанія вітає з днем народження та іншими подіями.

Зараз Gepur має 11 магазинів і готує відкриття нового магазину на центральній площі Харкова, яка має відбутися влітку. Також компанія має понад 10 000 кв. м власного виробництва в Україні, закуповуючи за кордоном лише тканини. Компанія продовжує відкривати магазини навіть у такий складний час, адже саме зараз можна отримати найкращі локації.

Важливо усвідомлювати, що трансформація потребує не лише чіткої стратегії, а й готовності втрачати частину аудиторії. Компанія Gepur кілька разів свідомо змінювала робочу модель: від форумів до власного сайту, від гурту до роздробу, від мас-маркету до преміального сегмента, від продажу одягу до створення ком’юніті.

“Потрібно ризикувати, іноді потрібно вбивати свою робочу бізнес-модель, щоб іти далі. Кожного разу нам було страшно. Ми втрачали тих клієнтів, і потрібно було знайти нових. Але зараз у нас дуже круте ком’юніті, надзвичайна команда і скоро відкриється 12-й магазин. І все це тому, що ми не боялися змінюватися, — резюмував Олег Садовський.