Руслан Шостак, EVA та Varus: Eva має потенціал для закордонної експансії

Співвласник мереж Eva та Varus про стратегію розвитку своїх ритейл мереж, цифровізацію бізнесу та соціальну місію. 

В інтерв’ю з Андрієм Федоровим Руслан Шостак розповів як побудувати два ритейл бренди з мільярдними оборотами, чому майбутнє за онлайн торгівлею та як він планує досягти $10 мільярдів обороту. RAU вибрала основні тези з цієї бесіди.

Про вибір ринку та конкуренцію

Свою підприємницьку діяльність Руслан Шостак розпочинав з нафтопродуктів та автозапчастин, потім був завод дитячого харчування. Пізніше підприємець вирішив змінити вектор і зайнятися ритейлом, де можна було побудувати “справді великий бізнес”.

“У житті важливо не ставати заручником свого ринку. Ринок дитячого харчування, попри конкуренцію з розумними гравцями, наприклад, Владом Бурдою, був занадто малий (близько $10 млн на рік). Споживання в Україні було низьким: українець купував одну баночку пюре на місяць, тоді як німець — 30. Я зрозумів, що хочу ринок із більшими перспективами. Це рішення схоже на те, як я свого часу пішов з медичної академії після трьох років навчання, зрозумівши, що там немає перспектив”.

“З першого магазину Eva я знав, що це буде велика мережа - сотні магазинів. І вже у 2018 році цієї мети було досягнуто.

Коли ми тут підіймали келихи, я казав, що настане час, коли ми відкриватимемо по 100 магазинів на місяць. І такий час настав у 2018 році.

Про концепцію Eva 23 роки тому і зараз

Від самого початку це був магазин для жінок. Наша концепція полягала в тому, щоб жінки мали можливість купувати якісну косметику. Наприкінці 90-х і на початку 2000-х на ринках була дешева, але неякісна косметика. Ми створили місце, де жінка могла прийти і купити хорошу косметику за доступною ціною. 

Ми пишаємося тим, що змінили українських жінок, надавши їм можливість бути кращими. Наше ключове завдання, код системи — люди мають з нами економити. Навіть у райцентрі відкриття Eva економить нашим клієнтам до 200–400 грн на місяць.

Про конкуренцію з Makeup

MakeUp (якому 12-15 років) сконцентрувався на вільній ніші — онлайні. Спочатку вони переважно орієнтувалися на нішу Brocard. З часом вони почали спускатися у дешевші ніші асортименту, спустившись до нашого. Чесно кажучи, ми відчуваємо цю конкуренцію весь час.

Щоб відповідати на виклики від MakeUp та інших онлайн-гравців ми почали інвестувати в онлайн 5–7 років тому. У 2017 році ми максимально сфокусувалися на цьому ринку. Це, можливо, було пізно, але ми дозволили першопрохідцям (Brocard, Rozetka) виконати місію формування довіри клієнтів до онлайн-покупок. Ми їх наздоганяли, і зараз наші показники чудові: зростання в онлайні становить 30–40% на рік. Наступного року ми маємо намір стати лідерами в ніші краси.

Про фундаментальні тренди в ритейлі на найближчі 10 років

Я вважаю, що майбутнє ритейлу — це онлайн. Ми продаємо товари повсякденного попиту, і з часом люди будуть купувати їх онлайн, отримуючи консультацію від штучного інтелекту. Офлайн-магазини, можливо, будуть зменшувати кількість товарів та збільшувати кількість послуг. Ми, наприклад, вивчаємо роботизований манікюр.

Про появу мережі Varus та складнощі мережевого ритейлу

З часом ми зрозуміли, що ринок Eva недостатньо великий. М були в ніші харчування раніше, а з часом знову повернулись туди з мережею Varus.

Загалом мережевий ритейл - третій найважчий у керуванні після мережевих готелів та ресторанів. Складнощі є у кожній деталі. Це не лише про товар, а й про досвід клієнтів, логістику, інтер'єр, вирішення тисяч щоденних проблем: доступ до товару, неправильні ціни тощо.

Особливості управління фреш-категорією в продуктовому ритейлі

В обороті Varus фреш (фрукти, м'ясо, кулінарія) займає до 40% маржі. Це найскладніша історія і велика праця. Наприклад, такий продукт, як черешня, може мати сотні постачальників. Якщо у Херсоні дощ, ціна зростає, і потрібно терміново купувати в Черкасах. Ми повинні весь час моніторити ринок, щоб привезти якісний товар, зібраний не під дощем. У нас працює 50-70 людей тільки у системі фреш, включаючи регіональні представництва.

Щоб керувати цим хаосом необхідна системно-математична модель. Але вона здебільшого ручна. 

Ми намагаємося нормалізувати кожен продукт, прогнозувати його сезонність і будувати річні відносини з постачальниками. Найбільша проблема — ціна. Ми конкуруємо з відкритими базарами, які не оподатковуються, а клієнт дуже чутливий до 2 гривень різниці. Ми часто збиткові на фреш-групі, оскільки боремося за те, щоб наша ціна та якість відповідали ринку, підтримуючи "білих" постачальників.

Щоб поєднувати цю математичну системність із непередбачуваністю фрешу ми будуємо систему персональної відповідальності менеджменту. Ми розбили менеджерів по категоріях, які відповідають за життя продукту від початку до кінця. Це більше, ніж категорійний менеджмент. Це група, яка контролює все — від закупівлі до викладки та списань у магазині. 

Про управління та контроль мережі Varus

В нашому штаті працює близько 30 тисяч. Звісно, неможливо чути всіх. У нас є вертикалі та інформаційна мережа. Ми побудували систему: клієнти можуть залишати скарги в соцмережах та онлайні, де ми аналізуємо інформацію. У нас є внутрішній HelpDesk, який ми розбираємо раз на тиждень. Я контролюю систему через цифрові дашборди (щоденні, щомісячні) по виторгах та відтоку клієнтів (за кількістю чеків).

Про цифровізацію та програму лояльності

Програма лояльності Eva зараз має 8 мільйонів активних учасників. Ми, ймовірно, є найбільшою картковою системою в країні.

Моя порада кампаніям, які тільки запускають програму лояльності - шукати якісну компанію-розробника. Підходьте до цього як до розробки бренду. Багато хто вважає, що достатньо запустити картку зі знижкою, але це не так. Це перемога великих комунікацій. Інформація про клієнта допомагає клієнту зробити якісний вибір.

Запитайте Вашого клієнта, що він хоче додатково, щоб бути більш лояльним. Ми це робили та продовжуємо робити. Комусь потрібна знижка, комусь - персональний сервіс, а комусь - лише доступ до товару. Потрібно вивчити всіх конкурентів і потреби клієнтів.

Про специфіку роботи засновника, який буду великий бізнес

Великий бізнес — це, по-перше, колір океану, в якому ти працюєш. Ритейл сам по собі є величезним бізнесом. У 90-х і 2000-х роках його не вважали серйозним, поруч із металургією та нафтою. Сьогодні ритейл — це 15% ВВП країни, 20% працездатних людей. Це великі бізнеси. У 2000 році я бачив, що ринок величезний, не менший, ніж металургія. Український ринок ритейлу — це близько 100 мільярдів доларів.

Про ціль у $2 мільярди обороту

Я вважаю, що в цьому році ми вже перетнули цю цифру. Це кумулятивний результат Eva, Varus та інших бізнесів.

Наша середня EBITDA у продуктовому ритейлі — менш як 5% (близько 2–3%). Оборот Varus цього року — близько 40 мільярдів гривень. Оборот Eva — близько 45 мільярдів гривень. Маржа Eva — менш як 10% (близько 7–8%). Тобто, і там, і там майже по мільярду доларів обороту.

Про плани дійти до $10 мільярдів обороту

У нас є плани зростання. Eva має потенціал для закордонної експансії (дивимося на європейські південні країни, Індію). Varus має потенціал зростання всередині країни. Близько 35–40% продовольчого ритейлу все ще знаходиться у "чорній зоні" (відкриті ринки, малі підприємці). Ми всі разом не з'їли й 70% ринку. Це дає нам додатково 10 років зростання.

Про бачення ритейлу через 10 років

Вважаю, що ритейл — це все одно онлайн. Я не вірю в офлайнове майбутнє ритейлу. Це питання часу, коли люди будуть купувати товари повсякденного попиту в онлайні, отримуючи консультацію від штучного інтелекту, який виконає всі вимоги щодо швидкості, ціни та якості.

Порада початківцям у підприємництві

Важливо весь час експериментувати й розраховувати, що щось обов'язково піде не так. Ніколи не втрачайте надію. Економте час, зберігайте енергію. Шукайте весь час можливості. Вірте в себе і стукайте в усі двері. Ніхто не любить скромних людей, які соромляться. Вам точно відкриють.