Найкраще місце: де експерти вбачають найбільший потенціал для інвестування в сфері ритейлу

У ході RAU Summit 2025 в сесії, присвяченій інвестиціям, партнерству і трансформації бізнесу взяли участь Михайло Гранчак, керуючий директор інвестиційно-банківського департаменту Dragon Capital, Василь Тофан, старший партнер та член інвестиційного комітету Horizon Capital, Денис Кудін, директор з корпоративної стратегії та розвитку Ukrnafta, Роман Корсак, генеральний директор інвестиційної групи VolWest Group, мережі Наш Край та SPAR та модератор Олександра Некращук, заступниця головного редактора NV Бізнес. RAU пропонує основні тези, що обговорювалися під час панельної дискусії.

Про готовність інвесторів до нових проєктів

Як зазначив Михайло Гранчак, в Україні зростання активності на ринку відбувається з року в рік. Цьогоріч більше угод порівняно з попереднім, у 2024 році було більше угод ніж у 2023-му. Домінують українські інвестори, бо вони адаптувалися до війни та мають гривневу ліквідність. Вони адаптували стратегії, перейшовши до поглинань та інвестицій в інші компанії.

Наприклад, компанія ОККО інвестує в агроактиви, оскільки вибрала стратегію диверсифікації з паливного ритейлу та випускати агропродукцію з доданою вартістю. А для цього потрібна сировина. Так само компанія Київстар інвестує за межами телекому, купивши майже за $160 млн сервіс замовлення поїздок Uklon. Проте парадокс в тому, що часто не вистачає можливостей, куди інвестувати кошти. Оскільки власники бізнесу в Україні часто займають вичікувальну позицію під час війни, сподіваючись продати актив, коли ситуація покращиться.

Їх можна зрозуміти, якщо такий бізнес витримав перші роки важкої ситуації, приносить кошти та не має боргів. В результаті оцінки на активи не падають, і з точки зору мультиплікатора оцінки вони, як мінімум, такі самі як були до повномасштабного вторгнення.

Іноземні інвестори теж є, як портфельні так і стратегічні. Вони вкладають кошти в сектор телекому, агропереробку, виробництво продуктів, інфраструктуру, дистрибуцію тощо.

Про інвестиції в ритейл

За словами Василя Тофана, компанія Horizon Capital запустила новий фонд на понад $350 млн, щорічно інвестуючи $60-70 млн. Й продовжує інвестувати в ритейл, маючи частку в бізнесі Rozetka, MakeUp та Аврора, а також сервісі Liki24, що дуже активно зростає. Підхід до інвестицій тут дуже простий: підтримувати бізнес, не розказуючи: як робити краще, бо власники ліпше знаються на цьому.

Але в стратегічних проєктах інвестори дуже активно залучені. Наприклад, знайти $10 млн на розвиток бізнесу тут можуть краще, ніж підприємці. Або для виходу на новий ринок, як у випадку з Аврора, що почала розгортати свою мережу в Румунії. Інвестор активно залучений до пошуку людей, фінансування та вибору стратегії. Так само Horizon Capital допомагає бізнесам знайти людей. Наприклад, якщо Rozetka потрібно знайти нового фінансового директора, цим займаються «під ключ».

Своєю чергою директор з корпоративної стратегії та розвитку Ukrnafta Денис Кудін розповів, що коли Ukrnafta купувала мережу Shell, було розуміння, що дешевше купити вже існуючу мережу, аніж будувати її з нуля. В грудні 2025 року завершено ребрендинг всіх 118 заправок і тепер саме під брендом Ukrnafta продається в два рази більше пального на кожному АЗК.

Про трансформацію супермаркетів

У продуктовому ритейлі ефективною моделлю є розвиток по франшизі. Саме так розвиваються мережі магазинів Наш Край та SPAR в Україні. Як зазначає Роман Корсак, наразі кожен партнер хоче отримати не просто бренд, а рости та розвиватися разом із цим брендом.

Відповідно вони хочуть дуже чітко розуміти захист своїх інвестицій, їх швидку окупність. Хочуть аби бренд був інноваційним. Вони також хочуть постійну підтримку 24/7. Під час повномасштабної війни особливу увагу інвестори звертають на ефективність процесів, оскільки людей в країні стало менше (як покупців, так і персоналу). Тобто не можна створити щось одне і 10 років спокійно працювати, ситуація вимагає кожен день впроваджувати щось нове. Перевагою міжнародної мережі є те, що можна обмінюватися інформацією та напрацюваннями як в межах України, так і між іншими країнами, узагальнюючи отриманий досвід.

Наразі менеджмент зосереджений на форматі convenience store у мережі SPAR. Також це акцент на фуд-зони – вже є так званий Food Club – гастрономічний простір з готовою їжею. Водночас йде розвиток великого формату Eurospar.

Ефективність магазинів підвищується за рахунок кас самообслуговування, через які «проходить» більше 30% чеків, в тому числі великих. Також є система автозамовлення, реалізована спільно з партнерами і використання штучного інтелекту, зокрема, для управління чергами та безпеки. Загалом в інвестиційній групі VolWest Group планують в наступному році зробити сучасними всі 260 торгівельних точок, аби їх бізнес-модель відповідала нагальним потребам часу.

Про підготовку до майбутнього

Михайло Гранчак не радить будувати майбутні стратегії на тому, що закінчиться війна. Бо може бути по-різному, а діяти треба саме сьогодні, враховуючи поточні умови. Dragon Capital був радником акціонерів компанії Uklon під час її продажу. Ця угода є гарним прикладом того як повністю український бізнес може бути проданий з оцінкою у $160 млн під час війни.

Друга рекомендація – треба підготувати бізнес до реалізації вибраної стратегії. Наприклад, якщо мова йде про потенційну можливість продажу бізнесу, варто розділити функції керівника та акціонера компанії. Аби потім майже гарантовано не стикатися з такою вимогою від стратегічного інвестора і не втрачати час на реорганізацію. Також працюючий менеджмент - вагомий плюс активу.

По-третє, важливо, щоб компанія вела перемовини з більш сильною позицією, коли інвестор сам зацікавився покупкою.

Василь Тофан каже про продовження проникнення e-commerce в офлайн на різних ринках. Наразі в Україні пенетрація e-commerce приблизно 10% від ідеалинку. Для прикладу, в Польщі - більше 15%, у Великобританії - 25%, а в Південній Кореї взагалі 45%. Але тут не можна виокремити якийсь єдиний формат того, що треба робити аби досягти успіху. Rozetka, наприклад, будує екосистему. І в цій стратегії дуже логічно мати вже 550 точок. Це також стратегія на інтеграцію e-commerce та fintech-сервісів.

У MakeUp інша стратегія - інтернаціоналізації та побудування сильних бізнесів в різних країнах. Зараз у ритейлера в активі 39 країн. Тобто це питання фокусування на певній стратегії. І для багатьох бізнесів є можливість знайти свій «блакитний океан».

Денис Кудін погоджується, що на ринку продажу палива мережі АЗК роблять ставку на непаливні продажі. Хоча й показує на прикладі мережі Glusco (зараз працює під брендом Ukrnafta), що правильний менеджмент може збільшити продажі на 47% рік до року. Якщо говорити про роздрібні формати, безсумнівно, саме формат визначає успішність роботи АЗК. Історично мережа мала найменші земельні ділянки в столиці (торгові зали від 20 до 40 кв. м), тому за таких умов намагаються перетворювати "ларьки" на магазини, де клієнту буде зручно, адже основна маржа – в не паливному ритейлі. Бо якщо в пальному приріст по компанії склав 22% рік до року, то в не паливних продажах, тобто магазинах і кафе - 30%, а потенціал ще більше.

Майбутнє паливного ритейлу за великими форматами (близько 100 кв. м торгівельного залу), коли можна зробити хороший convenience store, де є громадське харчування, невелика аптека та інші побутові сервіси. Тому що клієнт хоче в одному місці знайти все із разом і вирішити всі свої задачі. І обов’язково – правильного розміру чисті туалети. В топових європейських мережах понад 50% маржі забезпечують продажі товарів у магазині та їжі в кафе. В Україні це приблизно 25%.