Юрій Поліщук, СЕО Фокстрот: Ринок змінюється – тому готуємо новий формат магазинів

Мережа Фокстрот завершила 2025 рік із зростанням продажів понад 30% та рекордною часткою ринку у період Чорної п’ятниці. Новий СЕО компанії Юрій Поліщук, який очолив ритейлера восени 2025 року, у своєму першому великому інтерв’ю розповів RAU, як компанії вдалося пройти складний високий сезон, які управлінські рішення довелося приймати в умовах нестабільного ринку та що очікувати від ритейлера цьогоріч.

6 жовтня мережу електроніки і побутової техніки Фокстрот очолив Юрій Поліщук. Він змінив на посаді Олексія Зозулю, який керував компанією протягом шести років. Юрій добре знайомий із бізнесом Фокстрот. У 2019-20 роках він обіймав посаду комерційного директора компанії, а до цього 14 років працював у мережі, з яких шість років – на посаді фінансового директора.

В ексклюзивному інтерв’ю RAU Юрій Поліщук поділився першими враженнями на новій посаді в добре знайомій компанії, розказав, на чому буде концентруватися та які зміни впроваджувати.

- Розкажіть, як пройшли ваші перші сто днів на новій посаді? На яких питаннях та напрямках фокусувалися, за що взялися в першу чергу?

- Ці дні були дуже насичені подіями. Моє призначення відбулося 6 жовтня – а це якраз початок «високого сезону», тому потрібно було діяти дуже швидко. Перше, чим зайнявся – синхронізацією роботи команди, підрозділів, на рівні офіс – склад – магазин. Щоб весь ланцюжок працював ефективно і без збоїв, необхідно вчасно підтримувати випадаючі ланки і допомагати вирішувати труднощі.

Допомогло те, що я добре знав компанію і команду, оскільки теперішня структура та принципи роботи формувалися ще під час мого попереднього перебування у Фокстрот. Тому було легше орієнтуватися в процесах і налагоджувати контакт з людьми.

Це дозволили якісно підготуватися до «високого сезону», і в період пікових продажів ми увійшли підготовленими.

- Що саме ви маєте на увазі під «синхронізацією»?

- Першим завданням було визначити «вузькі місця», які були на той час в процесах. А також ознайомитися й оцінити ті плани, які вже були сформовані на високий сезон. Вони були досить амбітні, і передбачали значне зростання продажів рік до року. Це потребувало глибокого занурення в усі деталі процесів і механізмів роботи, власне цьому була приділена моя основна увага.

Друга частина – необхідність забезпечити на пікові періоди максимальну віддачу та згуртованість команди. Буквально з перших днів запровадив практику безпосереднього спілкування СЕО з директорами та заступниками директорів магазинів, а також всіма топ-менеджерами. Таким чином вся команда була в контексті та діяла як єдиний механізм.

- Ми говоримо про «високий сезон». Як формували товарні запаси під пік продажів? Використовували штучний інтелект?

- Специфіка нашого бізнеса така, що підготовка до сезону починається ще влітку. І тоді ж формуються плани закупок на серпень, вересень і жовтень, виходячи з прогнозів попиту, аналітики минулих періодів і ринкової ситуації. Наше ключове завдання – не просто закупити товар, а забезпечити його безперешкодний шлях до споживача: своєчасно сформувати запаси, синхронізувати роботу логістики, складів і магазинів, заздалегідь забезпечити виконання умов контрактів з вендорами.

Щодо штучного інтелекту, за певними напрямки ми вже використовуємо його можливості. І наразі готуємося до більш широкого впровадження, вивчаємо функціонал і обираємо рішення. Наразі біля 30% вхідних питань клієнтів в чаті формуються відповідями безпосередньо штучним інтелектом без участі людини. Надалі плануємо розширювати цю частку.

- Як оцінюєте результати «високого сезону»? Вдалося досягти запланованих показників?

- У жовтні, коли я повернувся до Фокстрот, ринок демонстрував дуже низькі темпи росту. Тоді зростання рік до року склало біля 5% – нижче рівня інфляції! На противагу цьому, компанія мала амбітні плани зі збільшення продажів у святковий період.

Можу сказати, що пройшли цей сезон дуже вдало, випередили темпи зростання як ринку, так і інших учасників як мінімум в три рази. В тиждень «Чорної п’ятниці» Фокстрот взагалі показав рекордну частку ринку за весь час спостережень.

Тут треба відзначити наших співробітників. Тиждень рекордних продажів – це мобілізація абсолютно всіх ресурсів команди. Продажі зростають в 3-4 рази. Жодна система не розрахована на таке навантаження в стандартному режимі. І саме тому ключову роль відіграє команда і її згуртованість. Мобілізуються всі ресурси. Велика самовіддача дозволила не тільки справитись з піковими продажами, але й зробити це якісно з високим показником клієнтського сервісу, який ми моніторимо весь час.

- Завдяки чому вдалося досягти таких результатів?

- В ритейлі дуже важлива система: щоб весь шлях від виробника до клієнта був безшовний. Причому споживач може обрати декілька варіантів: покупка в магазині, в застосунку, в інтернет-магазині, доставка додому, самовивіз з магазина і так далі. І кожен з цих сценаріїв – це окремий процес, який має бути синхронізований з іншими. Це формує складну багаторівневу модель з великою кількістю змінних. І чесно – така система ніколи не працює на 100% ефективноcті, навіть у найкращих компаній світу.

Наше завдання полягало в тому, щоб кожна ланка цього ланцюжка працювала з максимально можливою ефективністю. Тому ми сфокусувалися на тому, щоб завчасно виявляти вузькі місця і швидко їх підсилювати.

Саме ця системна робота плюс мобілізація команди в пікові періоди дозволило нам досягти результатів, які ми сьогодні бачимо. І ці результати нас тішать.

- Які слабкі ланки виявили в процесі?

- Як і в кожній системі точкові проблеми неминучі. Питання не в тому, щоб їх повністю уникнути, а в тому, щоб мати інструменти швидкого реагування. Втручатися й не допускати , щоб локальна проблема ставала системною і впливала на результат.

Цьогоріч таким вузьким місцем став склад. Ми працюємо з одного складу, через який проходить весь товарний потік. Тому це дуже важлива ланка, але в періоди пікового навантаження тиск на складську інфраструктуру критично зростає. Ми посилили його додатковими ресурсами, оптимізували вхідний потік – і це була справжня командна мобілізація. До процесу долучались навіть директори і заступники директорів магазинів з різних регіонів. Це приклад того, як компанія працює як єдиний організм у відповідальний момент.

- Враховуючи величезні втрати від знищення складу в Гостомелі, не думали про децентралізацію складів?

- Ми аналізуємо різні моделі логістики, в тому числі роботу з декількох складів. Проте на нашому ринку централізована модель залишається найбільш ефективною з точки зору швидкості, контролю процесів і економіки.

Децентралізація означає суттєве зростання витрат, дублювання команд, запасів і процесів. Це знижує операційну ефективність. Але розуміючи військові ризики ми намагаємось вживати заходів для мінімізації втрат.

- Проблеми вирішували в ручному режимі чи знову допомогла системність?

- Ручного керування уникнути зараз неможливо: в Україні кожен день може виникнути форс-мажор через війну, відключення світла, погодні умови. Всього не передбачиш, і тому роль керівника залишається надзвичайно важливою.

Ринок веде себе не прогнозовано. В якийсь місяць він може вирости на 10-15%, а в інший – впасти. Наперед ніколи не знаєш, тому рішення доводиться приймати вже по факту.

- Які ще особливості цього «високого сезону»?

- Споживчі настрої. Люди зараз підходять до покупок дуже раціонально. Вони планували це, були зваженими. Емоційних покупок майже не було. Відповідно, піки продажів згладжувалися: люди не купляли все в останній день, як це бувало раніше, а планували заздалегідь.

- Які товарні категорії були найбільш затребуваними у цей святковий період?

- Враховуючи ситуацію, не дивно, що одним із найпопулярніших товарів були зарядні станції. Крім того, можу відмітити попит на смартфони. Динаміка приросту продажів смартфонів рік до року приємно дивує, і вона неочікувана гарна. Також значно ростуть ноутбуки, бо змінилися вимоги до автономності роботи. Крім того, впливає фактор очікуваного підвищення цін на ці товари через подорожчання комплектуючих. Неочікувано гарно продавались телевізори.

- Наскільки змінилося співвідношення онлайн і офлайн-замовлень?

- Український ринок онлайн у 2025 році зростав, однак не так швидко, як від нього очікували. Що стосується Фокстрот, то ми показали дуже високі результати в ecommerce: зросли на 76% рік до року. Цей показник вдалося досягнути завдяки розвитку мобільного застосунку і сайту. Трафік виріс на 46% рік до року. Як важливий додатковий чинник: в минулому році ми вийшли на три маркетплейси: monoмаркет, Kasta, Алло. Такі колаборації також вплинули на приріст в онлайні.

- А взагалі які результати мережі за 2025 рік?

- Ми значно наростили частка ринку, яку займає Фокстрот. За IV квартал вдалося значно покращити фінансовий результат у порівнянні із закладеним в бюджет.

Загалом зростання продажів рік до року склало більше 30%.

- Складно зараз імпортувати товар вчасно і в потрібній кількості?

- Логістика працює, і це добре. Звичайно, форс-мажори трапляються: через погодні умови, через обстріли, через закриття пунктів переходу і так далі. Ми вимушені підлаштовуватися під це і дуже оперативно реагувати на всі зміни. Але намагаємося максимально швидко знайти можливість виправити ситуацію і доставити замовлення споживачу.

- Наступне логічне питання: кадрова криза. Чи відчуваєте ви її?

- Проблему нестачі кадрів відчувають всі галузі ритейлу, і ми – не виняток. На кожному рівні вирішуємо її по-різному. В магазинах у нас є кістяк персоналу, який забезпечує функціонування торгової точки. Навіть у пікові дні вони змогли забезпечити стабільну роботу магазинів.

Нестачу водіїв для доставки вирішували за допомогою підрядників та за рахунок впровадження нових принципів логістики. Наприклад, покращили умови експрес-доставки сервісом Uklon Delivery з післяплатою, а не передплатою.

Дякуючи всій команді ми змогли пройти «високий сезон» на дуже пристойному рівні.

- У зв’язку із вашим призначенням виконавчим директором чи буде змінюватися стратегія розвитку Фокстрот?

- Звичайно, ми реформуємо стратегію і переглядаємо деякі пункти. До цього процесу залучена вся команда. Головні зміни: ми маємо бути гнучкими, а не догматичними. Не просто намалювати план, і, не зважаючи ні на що, йти по ньому. Ми маємо швидко реагувати на ті можливості, які дає нам ринок.

Ключовими завданнями, зрозуміло, залишається збільшення продажів та зростання частки ринку, що передбачає підвищення ефективності та зростання фінансових показників.

Готуємо стратегію на декілька років, в якій закладений перегляд всіх напрямків діяльності компанії: маркетинг, асортимент, e-commerce, використання інноваційних інструментів і ШІ, операційна ефективність, логістика – абсолютно все. З часу складання останньої стратегії пройшло шість років, і за цей час змінилося все, тому коригування необхідні. Будемо експериментувати, деякою мірою – ризикувати.

- Останнє питання: які плани на 2026 рік по інвестиціях в мережу, відкриттю нових магазинів, оновленню існуючих?

- У відкритті нових магазинів розглядаємо абсолютні всі локації, які підходять під наші вимоги. Але через війну можливості наразі обмежені, більш націлені на органічний розвиток, тому плануємо відкрити близько 10 магазинів. Крім того, будемо оновлювати діючі формати магазинів, а також розробляти новий формат. Це буде Фокстрот, але іншої площі, іншим оформленням, скоригованим асортиментом: зміни на ринку підштовхують до змін і нас.

- Які ризики бачите?

- Ризики на п’ятому році війни залишаються тими ж самим, і ситуація тільки погіршується. Дуже відчутно впливає на наш ринок відсутність електроенергії. Деякі категорії товарів зростають, деякі – стрімко падають. Споживач перерозподіляє доходи, змінює купівельні звички, і ми маємо бути гнучкими, щоб відповідати його очікуванням.