Юлія Бадрітдінова, McDonald’s Україна: Постійно змінюватися – наш стандарт

В одному з січневих випусків Fedoriv vlog маркетолога Андрія Федоріва генеральна директорка McDonaldʼs в Україні, Чехії та Словаччині Юлія Бадрітдінова розповіла, чому працівники готують без рукавичок, скільки коштує відкрити новий McDonaldʼs, та як зробити успішну карʼєру в міжнародній компанії. RAU обрала ключові моменти інтерв’ю.

---

– Ми знаходимось біля найпершого ресторану McDonaldʼs в Україні на Лук’янівці. Цей ресторан було пошкоджено вісім разів. Яке було найбільше пошкодження?

– Це було в січні 2025 року, тоді ми найдовше були закриті на відновлення – більше трьох тижнів. Було багато руйнувань ззовні і всередині, деяке обладнання було зруйноване, був потрібен час на його заміну.

До речі, саме цей ресторан отримує найбільше відгуків від відвідувачів: деякі листи неможливо читати без сліз. Наприклад, коли пишуть: «Ми всю ніч не спали, виходимо зранку до метро, а ви вже працюєте!» Після останнього прильоту ресторан був не дуже пошкоджений – ми могли одразу працювати. В той день ми відкрились першими з київських ресторанів і отримали багато теплих відгуків.

– Невже зараз вже не говорять «Вільна каса»?

– Не говорять, і дуже давно – років десять точно. Як тільки ми почали впроваджувати кіоски самообслуговування, вже немає цієї потреби – у нас не так багато кас, як колись, коли на Хрещатику було 20 кас. Тепер це одна, максимум три каси – для розрахунку готівкою. Більшість людей замовляють на кіосках або в мобільному додатку, який ми нещодавно запустили.

Дуже зручно, коли ти їдеш з дітьми в машині – можна зробити замовлення прямо в додатку. І поки ви доїхали до McDrive або до ресторану – ваше замовлення вже сформоване. Це працює вже в усіх ресторанах.

– Коли ви ввели цю опцію і скільки людей нею вже користуються?

– В Україні – в грудні 2025 року. Користувачів поки що не так багато, але це вже мільйони людей і ми точно знаємо, що буде більше – ми плануємо до кінця 2026-го суттєво розвинути додаток.

Чому обʼєднали McDonald’s в Україні, Чехії та Словаччині

– Ви об’єднали Україну, Словаччину й Чехію через те, що це оптимізує бізнес. Чому?

– Зараз у нас працюють спільні команди на три країни, але є й розділені команди. Якщо мова йде про операційну діяльність – немає сенсу об’єднувати Україну й Словаччину, тому що, по-перше, операційна діяльність під час війни – це трохи інша історія. По-друге – операційне управління – це робота з персоналом на місці, ти маєш бути тут, маєш знати мову. Також в нас не об’єднаний відділ розвитку, тому що ти маєш знати ринок нерухомості, спілкуватися з партнерами, їздити на переговори.

Решта функцій об’єднані – є один лідер, одна спільна лідерська команда, яка працює в матричній структурі: людина може відповідати як за одну країну всередині матриці, так і за все підряд, в залежності від функції.

В другій половині 2022 року, коли компанія приймала це рішення, Україна ще була закрита. Тоді ми паралельно працювали над тим, щоб відкритися в Україні, але, крім того, в Чехії й Словаччині була потреба в зміні лідерства.

– Чому? Були якісь проблеми?

– Тоді була зміна генерального директора і мені запропонували посаду, тому що, фактично, тут все було закрито. Крім того, з точки зору McDonaldʼs, ці три країни приблизно однакового розміру – для них це невеликі країни.

– В Україні 130 ресторанів, в Чехії теж 130, а в Словаччині близько 50?

– Ці цифри актуальні зараз, але тоді було менше. З точки зору McDonaldʼs, де менше 300 ресторанів – це маленькі країни. В США 15 000 ресторанів. У Франції в Європі їх найбільше – 1700 ресторанів.

Повертаючись до питання трьох країн – була можливість укрупнити, це більш ефективно й зрозуміло для компанії. Деякі ресурси розділені між країнами, також відбувається обмін різними практиками. В нас є поняття “One McDonaldʼs way” – ресторани працюють дуже однаково в усіх країнах.

Офіси працюють дещо по-різному, тому що це свого роду маленькі ком’юніті – там дуже легко почати робити щось по-іншому.

– Скільки всього ресторанів McDonaldʼs в світі?

– Близько 35-40 тисяч. З них велика частина в Америці, велика частина – в Канаді, Австралії, Франції, Великій Британії, Німеччині, Китаї та Японії. Решта країн – менші, наприклад, в Італії зараз 800 ресторанів – для Macdonald`s це велика країна.

В Польщі 600-650 ресторанів – це вже також велика країна. До речі, ми в Україні також починали 25 років тому і могли б теж вже відкрити 650 ресторанів, але не відкрили. Відкриваємо зараз.

– Чому так?

– Напевно, бо так склалося в нашій економіці – питання росту ВВП на душу населення та багато інших економічних умов мають відбуватись, щоб відкривався McDonaldʼs. Коли ми плануємо відкривати ресторан, ми робимо розрахунок – кому він потрібен, як він буде працювати, на якій території. Зараз ми бачимо тут багато потенціалу.

Про центральний офіс McDonald’s

– Де знаходиться Центральний офіс McDonald’s в Україні?

– На Позняках, в одній будівлі з рестораном, що дуже зручно для працівників офісу.

– Для чого тут ці шафки?

– Це локери для чистих столів. Ти кожен день можеш сидіти в іншому місці, тому в кінці дня ти маєш все зібрати і закрити в локері. Щоб завтра, в залежності від того, який в тебе робочий день, ти міг сісти зовсім з іншими людьми.

– Але ж локер в офісі не створює тобі відчуття приналежності до цього офісу – це як вокзал, де ти ніби тимчасово?

– Немає такого відчуття в людей. Головне – розуміти, навіщо ми це робимо. Наприклад, якщо в тебе на завтра запланована робота з командою, яка розробляє продукти, – а це крос-функціональна команда, і вони хочуть сісти завтра разом за великим столом. Або ви сіли спільним відділом.

У мене в єдиної в цьому офісі є офіс. Вся лідерська команда сидить кількома зонами, де ми забезпечили більшу конфіденційність.

Про стандарти McDonald’s

– Стандарти зародились разом з McDonaldʼs 70 років тому. Як впровадити такий рівень стандартів? Чому я, як підприємець, міг би навчитись у McDonaldʼs?

– Важливо розуміти, що ці стандарти змінюються. В McDonaldʼs найстандартніше те, що ми постійно змінюємось.

– Що ж таке для вас стандарти?

– Наприклад, що всюди має бути чисто, є стандарти інтер’єру, customer flow тощо.

– А як це відбувається на практиці? Уявімо, я прийшов до вас працювати з іншої компанії.

– Коли персонал влаштовується не роботу, вони спершу проходять онлайн-тренінги і тести. Всі тренінги проходять в інтерактивній ігровій формі – від безпеки їжі до швидкості обслуговування. В подальшому наставник пояснює, як все це відбувається на практиці. Це є великою перевагою для нашої молоді, бо в перший день буває страшно.

– Тренінги теж розробляє центральний офіс?

– Всі тренінги глобалізовані, але є деякі локальні модулі. Наприклад, в Україні додавали модулі по ненасильницькій комунікації, по ПТСР. Наше населення дуже вразливе, деколи відвідувачі дуже емоційні, є специфічні аспекти війни. Тому ми навчаємо, як працювати з людьми в цих умовах.

– Чи є якісь концептуальні речі, які з України пішли по всьому світу?

– Найконцептуальніша річ, яка пішла з України – це кризовий протокол, як працювати під час війни. Раніше в McDonaldʼs цього не існувало, тепер існує. Всі безпекові стандарти, які ми тут створили – тепер є стандартами корпоративними і їх вже використовували в деяких інших країнах.

Чим відрізнялась робота в Saatchi & Saatchi, Сушия та McDonald’s

– Яка була ваша перша повноцінна робота?

– В рекламній агенції BBDO, але це було не довго. Потім я перейшла в Saatchi & Saatchi, де мені на все життя запам’яталось інтерв’ю з Юрієм Когутюком. Він тоді відходив від операційних справ і, мабуть, я була останньою, з ким він персонально проводив інтерв’ю. Мені здається, він намагався вивести мене з рівноваги – можливо, це навіть було стрес-інтерв’ю. Юрій тоді був президентом холдингу, на той момент найкрутішої рекламної групи, і став першою крутою людиною в моєму професійному житті.

– Ви працювали в агенції, потім в Nestle, а потім в Сушия. Якщо порівняти ці три етапи твоєї кар’єри – чим вони відрізнялись і як вони вас будували?

– Дуже відрізнялись. В Saatchi & Saatchi був драйв і вайб, дружня атмосфера. Nestle – вже більш серйозна частина, але там також була чудова атмосфера і гарна школа для маркетологів. Там я навчилась не тільки відповідати за комунікацію і розробку продукту, але й працювала з фабрикою і навіть створила продукт «Світоч тірамісу», який досі є однією з найпопулярніших шоколадних плиток. З дівчиною, яка тоді була технологом на фабриці Світоч і з якою ми разом придумали цю плитку, ми їздили до Швейцарії, щоб покращити рецептуру, але місцевий шоколатьє сказав нам, що вона вже ідеальна і не мав що додати.

Я завжди позитивно ставлюсь до людей з досвідом Nestle і подібних компаній, тому що там бренд-менеджер відповідає за PNL. Ти розробляєш абсолютно все: від дослідження й тестування продукту до його запуску, відповідаєш за комунікацію і прибутковість.

Коли я прийшла в Сушия, там було дев’ять ресторанів, а коли пішла – близько 30. Було цікаво працювати з власниками, цікаво подивитись, як це – працювати, коли в тебе немає затвердженого на рік бюджету, якихось створених правил. Там все по-іншому: це дає тобі свободу, але й додаткову відповідальність. Найбільше, що мені подобалось в Сушия – я могла знати про продажі того, що ми зробили, фактично на наступний ранок. Якщо в Nestle це 4P, то в Сушия це 7P (Marketing mix). Цей бізнес був мені цікавий.

Розмовляючи зі своїм рекрутером, я сказала, що хочу повернутись в міжнародну компанію, бо мені подобається масштаб, правила – мені так комфортніше працювати. Але мені дуже подобається ця індустрія. Він одразу сказав, що тільки McDonaldʼs цьому відповідає, але в McDonaldʼs потрапити неможливо – там ніхто нікуди не йде, там немає вакансій.

– Чому люди не йдуть з McDonaldʼs?

– А чому їм звідти йти, якщо McDonaldʼs крутий? І тоді я подумала: «Так не чесно, я хочу в McDonaldʼs!» І так співпало, що десь за три місяці він сказав, що в McDonaldʼs є вакансія. Вони створили нову посаду, щоб підготувати заміну маркетинг-директору, який збирається за кордон. Наскільки я знаю, було багато кандидатів на цю посаду.

З хорошого для мене було те, що генеральний директор Сушия був виходцем з McDonaldʼs – тому вся термінологія, документація, операційна структура були мені вже знайомі. Коли я прийшла в McDonaldʼs на інтерв’ю, я вже розмовляла їхньою мовою.

– Чому після Сушия не вирішили стати підприємцем?

– Корпорація дає масштаб і вплив, а для мене це важливо.

– Що для вас вплив?

– Напевно, це кількість людей, з якими ти взаємодієш і на що конкретно ти впливаєш – як ти покращуєш життя людей, країни; яка роль цієї компанії, її цінності. А все це краще вдається робити саме в великих компаніях.

– Як стали генеральним директором McDonaldʼs?

– Коли я була маркетинг-директором, в якийсь момент мені стало небайдуже все, що було також поза маркетингом, і це помітили. Мені стало важливо, чому в нас не працює процес talent management, чому саме так працює onboarding – мені це не подобалось. Я приходила до HR, в операційний відділ, комунікувала. Ми обговорювали, як покращити шлях відвідувача в ресторані, як змінити музику, мені до всього було діло – було своє бачення різних речей, не пов’язаних з маркетингом напряму.

– А колеги не казали: «Юлію, чому лізеш не в свою роботу?»

– Звичайно, казали.

– Як відбулося призначення на посаду?

– За рік до того, як в генерального директора Гжегожа Хмелярського завершувався контракт і потрібно було когось шукати, мене відібрали спочатку для розвитку. Якось, під час святкування Дня незалежності США в американському посольстві, Гжегож спитав мене, чи хотіла б я бути генеральним директором. Я абсолютно щиро відповіла, що ніколи про це не думала.

– А те, що ви цікавилася усіма справами – це був просто поклик душі?

– Я ніколи не робила щось, щоб отримати якийсь статус чи табличку, чи нову назву посади. Мені просто це було цікаво; мені здавалось, що я не зможу змінити атрибут бренду та його сприйняття, якщо я також не зміню ось це і ось це. А якщо це не в моїй відповідальності, то давайте якось обговоримо і зробимо так, щоб я могла на це впливати.

Тоді я вперше задумалась над тим, чи хочу я цього, і пообіцяла подумати. Я дійсно мала певні сумніви, бо не всі лідери команди на той момент були моїми однодумцями. А для мене дуже важливо, яка в мене команда.

Після цього я почала розпитувати директора, що я зможу робити, чи зможу я змінювати команду тощо. Він мені пояснив, що спочатку мене номінують в програму розвитку. Саме в той рік McDonaldʼs запускав програму для розвитку senior leaders – це була перша пробна програма, яка існує і зараз. Це унікальна програма, яка створила можливості для всіх моїх подальших кроків і багато в чому сформувала мене.

Мене за три модулі познайомили з усім, що було найкрутішого в світі бізнесу на той момент. Після чого сказали, що оффер мені поки що не роблять, але мені треба пройти детальний онбордінг в ресторані, попрацювати там. Я попрацювала на всіх станціях, це був свого роду експрес-метод для розуміння процесів. Це було дуже важливо, тому що будь-який лідер має розуміти бізнес детально.

Потім була офіційна співбесіда з віце-президентом – людиною, яка вже бачила мене генеральним директором McDonaldʼs Україна. Але після реорганізації в McDonaldʼs він перейшов в інший дивізіон і на його місці з’явилась абсолютно нова людина, яка мене взагалі не знала.

Він попросив мене розказати, чому він має мене найняти. Я відповідала дуже довго і розгорнуто, але він мене перервав і попросив розповісти коротко, по пунктах. Я розповіла, як я бачу бізнес зараз і що конкретно треба міняти в Україні.

– Він одразу зробив оффер?

– Ні, після цього я поїхала в Прагу на зустріч з ним та з глобальним HR-ом. Це було супер конфіденційно, я навіть платила своєю карткою за білет. Там мені зробили оффер посади генерального директора McDonaldʼs Україна і тепер я живу в Празі і відповідаю за Чехію також.

Як в McDonaldʼs пережили початок повномасштабної війни, як закривали ресторани та що було з тисячами працівників

– Як переживали початок повномасштабної війни? Як приймали рішення про закриття?

– Рішення приймали, базуючись на протоколі, який ми створили за 2-3 місяці до вторгнення. Як тільки американське посольство та інші організації почали розробляти протоколи, ми теж цим зайнялись. Раніше таких протоколів не існувало. Всі створювали протоколи про те, як закритись, але ніхто не створював – як відкритись.

З наступного дня після вторгнення ми почали збирати інформацію про всю організацію, про всіх співробітників – хто де знаходиться. На своїй внутрішній платформі ми постійно були на зв’язку. Були різні сумні історії, але були й смішні, наприклад – коли не могли знайти ключі від закритих ресторанів, тому що люди роз’їхались.

– Як приймалось рішення про відкриття ресторанів?

– Ми почали це обговорювати, коли перші бізнеси тут почали відкриватись, приблизно в кінці березня. Специфіка нашого бізнесу така, що ми не можемо відкритись на заході України і не відкритись в Києві. Наш логістичний центр знаходиться під Києвом. Потрібно було відновити постачання, працівників, команди, але створити при цьому протоколи, як забезпечувати евакуацію.

Senior leadership команда затвердила протокол в кінці червня, глобальний СЕО його підписав.

– Яка була політика виплат на початку війни?

– Всі зарплати виплачувались весь час, абсолютно всім працівникам ресторанів. Ця позиція була підтримана центральним офісом.

– Який був головний меседж?

– Працівники ресторанів нам писали, що вони не хочуть отримувати зарплати просто так. Люди писали… мені важко про це говорити.

Як зробити успішну карʼєру в міжнародній компанії

– Як зробити успішну карʼєру в міжнародній компанії?

– Бути дуже чесним, щирим, відкритим і людяним. Бізнес – це про людей і ти маєш знайти шлях до цих людей. Мій шлях – це відкритість і чесність. Я ніколи не боялась говорити з генеральним директором дуже прямо, я завжди могла сказати свою думку без страху втратити роботу чи сказати щось не те. Цьому нас навчили ще в Могилянці.

Незважаючи на те, що це багатьох дивує, тебе починають за це поважати. Люди, які намагаються вгадувати твої думки – менш корисні в оточенні, ніж ті, хто задають гарні питання і челенджать тебе. Це дозволяє тобі розвиватись.

– Як ви познайомились з чоловіком, Сергієм Бадрітдіновим?

– Ми познайомились, коли Intertop став клієнтом Saatchi & Saatchi. Ми достатньо довго зустрічались, а через чотири роки вирішили одружитись.

– Як в одній родині живуть два топменеджери? Як дві людини, які керують тисячами людей, керують один одним?

– Навіщо нам керувати один одним? Це ж партнерство. Сергій – мій найбільший ментор, у мене багато чого б не вийшло, якби не він був поряд. Він старший за мене на 12 років, досвідченіший, особливо в бізнесі. В останні роки, надто під час мого переходу з маркетинг-директора до генерального, без Сергія мені було б дуже важко. Він мій чат gpt, і ми ділимось багато чим зі свого досвіду по роботі.

– Яку він дав найкращу пораду, як ментор?

– Кожного дня він мені говорить: «Ти дуже хороша і ти робиш все правильно».

– А що далі?

– Ми постійно про це говоримо в родині, бо дуже непросто працювати на три країни, без авіасполучення, ти постійно їздиш. Не вистачає домашнього, сімейного комфорту. Але відповіді поки що немає. В мене зараз контракт експата в Чехії, це новий для мене бізнес, необхідно спілкуватись з франчайзі – це relationship бізнес.

Ми думаємо над тим, як пріоритезувати сім’ю, але це можливо зробити й в рамках McDonaldʼs.

Джерело