Як знайти, втримати та впливати на продуктивність людей в умовах війни

Чому реферальна програма в українських компаніях на першому місці, як в умовах дефіциту людей компанії їх утримують і впливають на продуктивність.

Під час HR Conference пройшла панельза дискусія за участю HRD Roshen Альони Кавки, HRD Сільпо та Fozzy Group Логістика Любові Українець, HRD Подорожник Наталі Байдик, HCD Аврора Ольги Правди та модератора СЕО Global HR Solutions Анастасії Шевченко. Спікери розповіли, які ефективні канали пошуку людей використовують та які показники тримають у фокусі.

Про канали пошуку людей

Тільки за минулий рік в мережі Подорожник найняли майже 4000 працівників. Основний канал, який використовують – реферальна програма, яка займає 45% в структурі найму. Другий канал – це власна база кандидатів. Третій – робота з молоддю. HRD Подорожник Наталя Байдик зазначила, що підписали меморандуми з усіма навчальними закладами, а через високі тарифи job сайтів, спрямували фокус на розвиток власних каналів залучення працівників.

У мережі Сільпо реферальна програма також є найефективнішою. За минулий рік найняли близько 13 000 співробітників, і понад 30% – це прийоми від реферальної програми, яка преміюється і в компанії розуміють, куди саме вкладають кошти. Бо кожна премія, по суті, означає плату за вже прийнятого співробітника. Компанія має власну базу кандидатів і рахують відсоток повторних наймів на роботу. HRD Сільпо та Fozzy Group Логістика Любов Українець зазначила, що серед 13000 людей, близько 3000 – повторний найм. Також в Сільпо працюють з молоддю з 16 років. Окрім підписання меморандумів з навчальними закладами, йдуть у школи, до перевершників, які мають підлітків та пропонують їм роботу. У високий сезон під час зимових канікул мали близько 1800 неповнолітніх в штаті. Зважаючи, що загалом штат – це близько 30000 людей.

В Roshen на першому місці у пошуку людей – це реферальна програма. Друге місце – job сайти. За словами HRD Roshen Альони Кавки зріс відсоток повернень у компанію з 3% до 10%. У цілому, використовують всі можливі інструменти, зважаючи на певні регіони: десь працює радіо, а десь – розклейки. Також максимально використовують самі себе: на магазинах, автівках розміщують інформацію про себе. Ще дивляться на потреби кандидатів. До прикладу, якщо це селище і незручно добиратися до роботи, розширюють логістику та готові надавати транспорт.

Найкращий канал пошуку людей в Аврора – фізичні магазини, яких понад 1800. Мають реферальну програму та внутрішній сайт, на якому розміщують всі вакансії. Управлінський склад першочергово шукають всередині компанії: дивляться на експертизу потенційних кандидатів та як її можуть підсилити. Якщо навіть немає експертизи, але є мотивація, це теж беруть до уваги. HCD Аврора Ольга Правда зазначила, що найбільший кост, окрім, найму – це розвиток людей.

Про показники, які у фокусі

В Аврора слідкують за показником плинності та укомплектованості. Показник другого рівня – дослідження за Q12. Тобто вимірюють, як люди залучені, чи є в них все для того, щоб вони виконували свої щоденні задачі найкращим та найлегшим чином. Також є показники, які є, але вони не є вирішальними. Наприклад, як термін найму в офіс підтримки (в Аврора немає головного чи центрального офісу, є офіс підтримки – прим.ред.).

За словами Наталії Байдик у Подорожник у фокусі терміни закриття вакансій та плинність. Останній показник знизили: був 3, потім – 2,4, 1,9, а зараз – 1,7. Комплектність міряють у штатних одиницях та в людино-годинах. Також запустити пульс опитування (як відчуває себе кожен регіон) – це обов’язковий показник для HRD та топ-команди. Ще перезапустили лінію довіри.

Любов Українець зазначила, що інакше почали дивитися на хедкаунт-плани. Видозмінилось їх сприйняття та аналіз. Бо без предиктивної аналітики, це просто набір цифр, який вже на наступний місяць перестає працювати, якщо там не підсвічені фокусні ролі. Ще важливий показник – плинність. Проте з цього року почали змінювати фокус у плинності. До прикладу, у програмі преміювання операційних керівників (керуючі магазинів і операційна вертикаль) замінили показник плинності на показник комплектації. Річ в тому, що після закону про виїзд молоді 18-22 років за кордон, в Сільпо зрозуміли, що кількість причин відтоку, на які перестають впливати, вже переважає ту кількість причин, на які можуть впливати. Тож вирішили подивитися, якщо у операційних керівників не зникає з фокусу плинність, але програма преміювання підв'язується під комплектацію. «І я зараз бачу кореляцію в зниженні плинності, коли з'явилась зацікавленість і в комплектації в тому числі», - підтвердила Українець.

За словами Альони Кавки, у фокусі – щоб співробітники були щасливими і продуктивними. Серед показників в Roshen дивляться на терміни закриття вакансій, відсоток проходження випробного терміну, якість проходження навчання, реалізації тощо. «У моєму житті це перша компанія, де у керівника є чітка відповідальність за команду. Тож нам важливо не закрити за три дні вакансію, а нам важливо, щоб прийшла наша людина, яка буде ефективною і задоволеною в нашій компанії», - каже Кавка.

Про wellbeing

Альона Кавка зазначила, що після того, як почали їздити на виробництва і запитувати, як люди себе почувають, отримали відгук від працівників, що відчули, як компанія почала їх цінувати більше. Раніше це піклування було на рівні винагород, а зараз є зацікавленість, як кожна людина себе почуває. І, власне, програма wellbeing дає керівникам розуміння, як росте продуктивність не через вимогу результату, а через турботу. «Перед тим, як запускати цю програму, ми зробили запит на звіт про інші компанії. Результати мене вразили: зі 100 співробітників 10 мають депресію, 5 мають суїцидальні думки, 10 – проблеми з харчовою поведінкою. Тож ми зараз сфокусуємося на показниках здоров'я та психологічного здоров'я», - зазначає Кавка. В Roshen покращили страхування, щоб запобігати хвороби. Мають статистику по серцевих захворюваннях на підприємствах. І в цілому вирішили, що мають розділити відповідальність за здоров'я співробітників разом з ними.

Про продуктивність

В Подорожник кадровий голод сприйняли як нову нормальність, а не як те, що пройде. По-перше, дійсно переглянули ті процеси, які не створюють цінності для споживачів і для внутрішнього клієнта. Проводять аудит бізнес-процесів. Також мають проєкт «День в аптеці», щоб зрозуміти, які проблеми має фармацевт на місті та як швидко їх розв’язати. Також в Подорожник працюють з будь-якими віковими групами: з молоддю, чекають мам з декретів та готують для них гнучкі графіки. Ще запустили онлайн фармацевта. «Ми якраз створили таку організаційну модель, де живий фармацевт консультує, але він може під'єднюватися і консультувати нашого споживача там, де в нас пікове навантаження», - каже Байдик.

Любов Українець зазначає, що для неї продуктивність – це про синергію HR і операційки. Мають багато різноманітних ініціатив, зокрема, як з меншою кількістю людей зберігати вражаючий сервіс в магазинах Сільпо. Також в компанії знаходять IT-рішення, наприклад: це поворотні каси, які в моменти меншої завантаженості магазинів можуть розвертатися і бути касою самообслуговування. В моменти більшої завантаженості можуть розгортатися і бути касою, де сидить касир. Це власна розробка.