Як українські бренди в Європу ходили: про невдалі експерименти з міжнародною експансією за час повномасштабної війни

Вихід на ринки ЄС для українського бізнесу часто видається логічним кроком, особливо під час війни. І багатьом вітчизняним брендам дійсно вдається підкорювати Європу. Але не всі досвіди завершуються тріумфом, оскільки реальність виявляється значно складнішою за бізнес-плани. Мільйонні інвестиції, черги на відкритті, але в результаті — закриття через кілька місяців. Редакція RAU зібрала історії про те, як українські бренди втрачали сотні тисяч євро та стикалися з жорсткою реальністю європейського ринку.

Vovk: чому успішна українська модель не спрацювала в Польщі

Український бренд жіночого одягу Vovk, маючи потужну мережу вдома, у 2023 році спробував підкорити польський ринок. Метою було створення стратегічної «подушки безпеки» на випадок погіршення ситуації в Україні. Проте експеримент завершився рішенням про повний вихід з ринку.

Вихід на ринок Польщі виявився фінансово містким: лише стартові інвестиції склали понад 300 000 євро. Проте замість очікуваного прибутку магазин потребував постійних дотацій.

Найбільшим уроком стала жорсткість європейського права у сфері нерухомості: закриття бізнесу в Польщі може коштувати дорожче за його відкриття. Через розірвання довгострокового договору оренди бренд зіткнувся зі штрафними санкціями від ТЦ, які фінансово «болючіші» за самі інвестиції в запуск.

За словами Тетяни Вовк, було допущено також стратегічні та операційні прорахунки. По-перше, було обрано невдалу локацію. Компанія зробила ставку на варшавський ТЦ Blue City. Як виявилося пізніше, він не зміг забезпечити цільовий потік клієнтів, що є критичним для мас-маркет ритейлу. По-друге, відсутність синергії каналів. Онлайн-магазин був запущений лише через рік після відкриття фізичної точки. У сучасному ритейлі це критична затримка, оскільки офлайн і онлайн мають підтримувати один одного з першого дня. І, нарешті, по-третє, недооцінка витрат. Висока вартість оренди та значно вищий рівень оплати праці в Польщі суттєво змінили структуру собівартості та операційну модель, до якої бренд звик в Україні.

Важливим аспектом кейсу стала різниця в менталітеті покупців. У Польщі надзвичайно сильна культура підтримки свого виробника, яка промотується на державному рівні (гасло «Купуй польське»). Іноземному бренду важко конкурувати з місцевими гравцями за лояльність аудиторії. Крім того, польські споживачі активно користуються правом на повернення товару. Поширеною практикою стало придбання речі «на один вихід» (поносити і повернути). Для бізнес-моделі VOVK, яка базується на цінності людської праці, така поведінка стала не лише фінансовим збитком, а й ідеологічним викликом.

Однак Тетяна Вовк сприймає цей досвід не як поразку, а як «дороге навчання». Основний висновок: копіювання успішної української моделі на європейський ринок без глибокої адаптації до місцевих витрат та споживчих звичок є ризикованим.

Наразі Vovk обирає шлях посилення позицій всередині України, де бренд має максимальну лояльність та розуміння ринку.

Andre Tan: уроки виживання та «перезавантаження» в Польщі

Андре Тан увійшов у Польщу в грудні 2024 року, відкривши перший магазин у престижному варшавському ТРЦ Westfield Mokotów. Рішення базувалося на успіху онлайн-продажів: у 2023 році саме з Польщі надходило найбільше замовлень бренду за кордон. У запуск першої точки було інвестовано близько €280 000.

Проте майже одразу після відкриття бренд зіткнувся з тим, що українська бізнес-модель у Польщі працює інакше.

З самого початку бренду довелось відчути бюрократичний тиск. Тільки на етапі ремонту варшавського бутика компанію змусили двічі переробляти стіни через невідповідність фарби місцевим нормам. Навіть оргтехніку довелося купувати нову, бо українська не відповідала стандартам ЄС.

Крім того, початковий план залучити українську діаспору спрацював лише частково. Виявилося, що для сталого прибутку потрібно завойовувати місцевих поляків, які мають зовсім інші смаки та надзвичайно високу лояльність до польських брендів. Також польський магазин зіткнувся з низькою рентабельністю. Попри те, що виторг у злотих був вищим за український, чистий прибуток «з’їдала» дорога оренда та зарплати. Станом на 2025 рік магазини не досягли запланованих фінансових показників.

Попри все це, Андрес Тан обрав шлях агресивного маркетингу замість закриття. Бренд почав вливати по 20 000–30 000 євро щомісяця в рекламу в Польщі, залучаючи місцевих інфлюенсерів. Щоб покрити витрати, ціни в польських магазинах зробили на 20% вищими, ніж в Україні. Також було адаптовано асортимент відповідно до смаків місцевих модниць. Дизайнер зрозумів, що європейкам бракує «універсальної ошатності» — суконь, у яких можна піти і на роботу, і на вечірку. Саме на цей сегмент зробили акцент.

Кейс Andre Tan демонструє, що успіх в Україні не гарантує швидкого результату в ЄС навіть за наявності відомого імені. Головним уроком стала необхідність надлишкового маркетингового бюджету (перший рік працюєш на ім'я, а не на прибуток) та готовність до жорсткої регуляції ринку.

П’яна вишня у Лондоні: фатальна помилка з ліцензією

Вихід мережі П’яна вишня на ринок Великої Британії у 2024-му був амбітним кроком: Лондон став 10-ю країною для бренду. Відкриття в самому серці Сохо супроводжувалося величезним ажіотажем. У перші три дні заклад відвідувало понад 2000 людей щоденно. Ставка на унікальну моноконцепцію (тільки одна настоянка) спрацювала ідеально — черги простягалися на десятки метрів.

Але попри це заклад довелося зачинити вже через три місяці після відкриття через юридичну пастку.

Головною причиною провалу став тип отриманої ліцензії. У Великій Британії правила продажу алкоголю вкрай суворі та чітко розмежовані. Локальний партнер (франчайзі) оформив ресторанну ліцензію замість барної. Згідно з британським законом, ресторанна ліцензія забороняє подавати алкоголь без «суттєвої порції їжі». Оскільки концепція П’яної вишні передбачає лише наливку та легкі закуски, обслуговування гостей, які замовляли тільки напій, було незаконним. Поліція та місцева влада Лондона жорстко контролюють дотримання цих правил. Заклад опинився в ситуації, коли він не міг працювати у своєму форматі, не порушуючи закон.

Команда намагалася переоформити ліцензію на барну, але отримала відмову від муніципалітету. Офіційна причина відмови була неочікуваною: високий рівень криміногенної ситуації в районі Сохо. Місцева влада впровадила політику обмеження нових питних закладів, щоб не погіршувати ситуацію з громадським порядком. Попри те, що заклад не був класичним пабом, вона потрапила під загальні обмеження.

Засновники !FEST визнали, що не проконтролювали роботу партнера на етапі оформлення документів. Довіра до «локального знання» партнера виявилася надмірною.

Район Сохо є престижним, але водночас найбільш зарегульованим у Лондоні. Адміністративні бар'єри там можуть виявитися сильнішими за ринковий попит. Проєкт, який мав ідеальну маркетингову картинку та величезний потік готівки, довелося ліквідувати через паперову помилку.

Чорноморка: експансія в Румунії та Молдові

Вихід на ринки сусідніх країн Румунії та Молдови виглядав логічним кроком через географічну близькість, зрозумілий чорноморський продукт та наявність великої української діаспори. Компанія прагнула перетворити локальний успіх на міжнародну франшизу.

Однак стратегія виявилася помилковою. У місті Констанца (Румунія) компанія зіштовхнулася з проблемами сезонності та інфраструктурною пасткою. Курортне місто виявилося «живим» лише влітку. Взимку потік клієнтів стрімко впав, а величезні рахунки за опалення та оренду зробили утримання закладу збитковим.

Також було неправильно обрано локацію. Ресторан в історичному центрі став заручником відсутності паркінгів. Місцеві жителі, які могли б підтримувати виторг у міжсезоння, уникали поїздок до закладу через незручність. А налагодження стабільного ланцюжка постачання свіжої риби за стандартами бренду в Румунії виявилося значно дорожчим, ніж в Україні.

У Кишиневі (Молдова) заклад довелося закрити через конфлікт менталітетів та митні бар’єри. Молдовський споживач звик до традиційного ресторанного сервісу. Формат «рибної лавки-ресторану» з самообслуговуванням та вибором сирої риби з льоду не знайшов масового відгуку.

Оскільки Молдова не входить до ЄС, імпорт свіжої продукції супроводжувався складними процедурами, що затримували товар і підвищували фінальну ціну в меню.

Крім того, компанія не змогла знайти достатню кількість персоналу, який би транслював драйвову та неформальну культуру бренду, що призвело до просідання сервісу.

Досвід закриття в Констанці та Кишиневі став для власниці Ольги Копилової приводом для «роботи над помилками». Головними уроками стали:

• Відмова від «копіпасту»: Те, що працює в Києві чи Одесі, потребує радикальної адаптації за кордоном під місцеві звички (сервіс, меню, графік).
• Географічний фільтр: Замість курортних міст пріоритет змістився на великі столиці (наприклад, Бухарест), де немає різкої сезонності.
• Фіксація збитків: Бренд продемонстрував готовність швидко визнавати помилки та закривати неприбуткові точки, щоб не вимивати ресурси з усієї мережі.

Незважаючи на невдачі в Констанці та Кишиневі, «Чорноморка» змогла знайти свою нішу на більш стабільних європейських ринках. Наразі бренд успішно функціонує в Польщі (Варшава), де відкриття кількох точок продемонструвало високу затребуваність формату серед великої української спільноти та місцевих поціновувачів морепродуктів. Також мережа активно розвивається в Німеччині та Чехії, адаптуючи меню під локальні смаки, але зберігаючи свою впізнавану атмосферу рибного ринку. Крім того, компанія успішно запустила проєкти в Болгарії та продовжує експансію в Словаччині, зробивши висновки з попередніх помилок і обираючи локації у великих містах із високим трафіком, що не залежить від туристичного сезону.