Як компанії вибудовують бренд роботодавця та корпоративну культуру

В ході RAU HR Conference 2026 відбулася панельна дискусія на тему: «HR-бренд і корпоративна культура як актив бізнесу». У який взяли участь Марія Назаренко, СЕО Будинок Іграшок, Анна Гайдаєва, HRD Ukrnafta, Яна Романенко, HRD Нібулон, Ксенія Фурманенко, HRD LPP Group (бренди Sinsay, Cropp, Mohito, House, Reserved) та модератор Катерина Бандуровська, експертка з питань взаємодії «Бізнес-люди». Топменеджерки компаній розповіли, як вибудовують бренд роботодавця та корпоративну культуру в компаніях. RAU обрали основні тези з дискусії.

Про бренд роботодавця в Україні

Яна Романенко, Нібулон: Бренд роботодавця та корпоративна культура – це дуже динамічні явища. Компанію Нібулон, провідному агровиробнику та експортеру зі 100% українським капіталом було засновано в 1991 році. Засновник – Вадатурський Олексій, який 31 рік був тією постаттю, яка несла корпоративні цінності. Він загинув у 2022 році під час обстрілу росією Миколаєва. Втрата двох третин бізнесу, $500 млрд фінансова заборгованість з 26 банками, абсолютно втрачена унікальна цінність та перевага компанії, бо річкова логістика зупинилася і до сьогодні не працює. Що робити в цьому випадку, як утримувати бізнес та тримати команду? Відбулася заміна топкоманди, адже ми вже шукали людей під нові задачі, щоб вони змогли своєю лідерською позицією змінити ДНК компанії.
Також компанії Нібулон потрібно було шукати свою унікальну цінність як бренду. І ми пішли в ефективність та автоматизацію, – це наразі єдиний інструмент, щоб залишатись лідером в Україні.

Анна Гайдаєва, Ukrnafta: Ukrnafta – це державна компанія, тому бренд роботодавця є дуже чутливою темою. Річ в тому, що здебільшого державна компанія сприймається як щось «незрозуміле та підозріле». Тому задача була створити такий бренд і так побудувати все всередині, щоб співробітники вірили в те, що компанія велика і справді швидко розвивається – уже понад 600 АЗК. Тож ми зробили корпоративну програму - Ukrnafta Influencers, де працівники всіх рівнів – це голос компанії. Наші інфлюенсери створюють відкриту й живу культуру, генерують, підтримують і транслюють важливі ініціативи та трансформують компанію через власні дії й приклад. І зараз Ukrnafta сприймають як швидко розвиваючу компанію, а вакансії закриваються набагато швидко.

Ксенія Фурманенко, LPP: Головний офіс LPP, який знаходиться в Польщі допомагає працівникам з працевлаштуванням та облаштуванням життя в країнах присутності. Також релокуємо наших працівників в України. Ми зберегли заробітні плати працівникам, які наразі в ЗСУ, чекаємо їх повернення і будемо будувати далі реінтеграцію.

Про HR роль

Марія Назаренко, Будинок Іграшок: Культуру потрібно не запроваджувати, а в першу чергу – вивчати. Я вам гарантую, що в кожній компанії є кілька підрозділів, і в них усіх різна культура. У мене був досвід зміни компанії, я прийшла в компанію Будинок Іграшок, якій 27 років. І перше, що я почула, що тут сімейна культура. А це звучить не конкурентно. І у мене теж була перша думка, що, мабуть, з цим треба буде працювати, запроваджувати інші підходи та міняти культуру. А потім, коли ми почали досліджувати глибше, по-перше, переконалися ще раз, що дуже різні культури в різних підрозділах, а по-друге, що найбільша сімейність збережена саме там, де вона і потрібна – де в офісі ще працюють співробітники, які бачили становлення компаній.

Про культуру високої продуктивності в реальних умовах

Анна Гайдаєва, Ukrnafta: До 2022 року ми всі дуже багато і часто говорили про те, що ми маємо бути готові до змін, швидко реагувати та бути гнучкими. І це була одна з дуже важливих компетенцій. А, власне, початок повномасштабної війни став для нас перевірним пунктом, чи ми готові справді до цих змін.
І тому для мене продуктивність – це першочергово як команда топів реагує на виклики, наскільки є ця стійкість, вміння одночасно зберігати баланс і фундамент, і паралельно креативно реагувати на зміни і адаптувати свої команди. Також маємо програму «Відчуй ритм АЗК». Це коли раз на квартал наші працівники з різних структур та підрозділів мають можливість працювати на АЗК. Долучаються і топи.

Яна Романенко, Нібулон: По-перше, для мене культура продуктивності – це правильний фокус, який має розділяти топкоманда. По-друге, це правильна система KPI, яка зроблена відповідно до того фокуса і тієї стратегії, яку прийняла вся команда. По-третє, це про ефективне робоче місце: умови праці і про винагороду, яка має бути ринковою, конкурентною. Коли я прийшла в компанію і три роки тому заробітна плата топменеджера була 56 000 гривень, про який бренд роботодавця та конкурентні умови можна говорити. І по-четверте, це про сенси. «Нібулон годує світ» – це не просто лозунг. Ми розуміємо, що це дозволить нам бути цінними, важливими, утримувати компанію.

Про те, як міряти вплив культури

Ксенія Фурманенко, LPP: Ми використовуємо принципи децентралізованого управління, де довіра до наших працівників є основною рушійною силою. Наприклад, наші працівники в Одесі і в Харкові краще знають, як змінилися моделі поведінки покупців та які настрої в місті. Ми вимірюємо культуру за допомогою retention rate. Ми вимірюємо відсоток вакансій, які закриваються внутрішніми кандидатами. Звісно, це NPS. Також ми йдемо в Digital: відмовляємося від паперу, що дозволяє в десятки разів пришвидшувати процеси. Також є Task Management в наших магазинах: чіткий перелік завдань замість хаотичних дзвінків.

Про ефективне робоче місце працівника

Марія Назаренко, Будинок Іграшок: Цьогорічна зима стала чи не найважчою для всіх з початку повномасштабного вторгнення, тому що порушені базові принципи існування кожної людини. І, коли це стається, ми всі відкочуємося назад до «базових налаштувань»: стаємо не тими, ким ми хочемо бути, а тими, ким ми є. І в моменти, коли сильно змінюється середовище, комунікації стають надважливими. Багато хто комунікує та каже, що приходьте працювати в офіс, адже тут все є. Але комунікація має бути і про те, як у людей зараз вдома і чим їм можна допомогти. Є такі компанії, які можуть собі дозволити орендувати своїм співробітникам номер в готелі. Також ми зрозуміли, що високий стрес все обнуляє. До прикладу, у нас є можливість працювати віддалено, але якось працівник прийшов до офісу та сказав що хоче працювати вдома, бо зараз важко. Тобто людина отримала комунікацію, що треба ходити в офіс, бо тут тепло, і здається, що це нова норма. І ми прийшли до того, що щоразу, коли є суттєва зміна умов, ми оновлюємо всі домовленості.

Яна Романенко, Нібулон: Я думаю, що точно треба розділяти ефективне робоче місце для топкоманди, для офісного персоналу, для робочих на місцях або в агрокластерах.
Якщо говорити про робочі місця на елеваторі чи агрокластері, понад $ 70 млн за останні два роки ми інвестували саме в робочі місця: це і зміна техніки на більш сучасну, і технологій.
Коли допомагаєте співробітнику облаштувати все так, щоб це було швидко, ефективно і з мінімумом його персональних витрат, він буде дуже вдячний. Найкраще, що працює – просто запитати у співробітників, що їм потрібно.

Прогноз на 2026 рік: що потрібно бізнесу

Марія Назаренко, Будинок Іграшок: Я думаю, потрібна гнучкість і адаптивність саме бізнесу, який буде підлаштовуватись, людяно ставитись, знижувати стандарти, коли складно, додавати можливості, коли вони є, і розвивати. Я думаю, що настали часи перестати виписувати сталі правила, які мають працювати роками.

Яна Романенко, Нібулон: Я абсолютно впевнена, що якість наших співробітників на 90% лежить на наших плечах, як роботодавця. Дефіцит людей буде, тому upskilling і reskilling – це те, що дозволить компанії бути стійкою та стабільною. Проте, коли одна людина опановує сім професій, ця багатофункціональність та багатозадачність має адекватно оцінюватись.

Ксенія Фурманенко, LPP: Конкурентною перевагою роботодавця буде надання можливості працівникам і кандидатам реалізувати свою амбітність, допомогти бути успішними, коли працівник буде виконувати те, що йому подобається.