Дмитро Лисівненко, TA-DA!: Проєкт «Зніми піджак» перетворився на ефективний інструмент операційного аудиту

Дмитро Лисівненко, Chief Logistics Officer компанії TA-DA!, поділився, як проєкт «Зніми піджак» трансформувався з тимчасової корпоративної ініціативи у дієвий інструмент аудиту та покращень операційних процесів компанії.

— Як давно проєкт «Зніми піджак» став частиною ДНК вашої компанії? Це була відповідь на кризу чи превентивний крок?

— Це була не реакція на кризу – це була відповідь на зростання. У 2022 році ми повністю сформували команду C-level, і разом із масштабуванням зіткнулися з природною проблемою: чим більша компанія, тим легше втратити відчуття реальності на рівні процесів. Можна бачити цифри та звіти, але вони не пояснюють головного: що насправді відбувається «в полі» і чому щось працює не так, як заплановано. Без цього розуміння складно приймати точні управлінські рішення. Тому ми свідомо обрали просте рішення: повернути керівників у реальний операційний контекст.

Проєкт «Зніми піджак» – це чесна перевірка на вихід із зони комфорту. Ми робимо це щокварталу, і для нас це вже не експеримент, а частина культури. Бо сильне лідерство - це не про дистанцію, а про здатність відчути всі проблемні процеси ізсередини й шукати оптимальні рішення для їхнього покращення.

— Як саме проходить цей досвід: це повноцінна зміна чи лише спостереження?

— Це повноцінна робоча зміна. Протягом одного дня топменеджери працюють у ролях лінійного співробітника: в торговій залі супермаркету, на касі, комплектувальниками, логістами або ж виконують роль керуючих супермаркетів. Для нас принципово важливо, щоб це був не формальний досвід, а реальна практика з відповідальністю за результат і дотриманням усіх стандартів. Саме так ми можемо оцінити загальну картину та побачити точки росту, які неможливо виявити на рівні звітності.

— Які конкретні зміни або рішення в компанії з’явилися саме завдяки цьому проєкту?

— Кожен такий вихід у «поля» фіксується як кейс, що має свій план впровадження, терміни та вимірюваний результат. Проте найпоказовішим прикладом стала трансформація системи прийомки товару. Ми зрозуміли, що артикульна прийомка була центром затримок у логістичному ланцюжку: товар, що мав швидко наповнювати полиці супермаркетів, критично затримувався на етапі приймання. Під час чергової зміни на рампі ми з колегами особисто провели три години, вручну скануючи кожну одиницю товару з однієї вантажівки.

Цей досвід наочно продемонстрував, наскільки неефективним був цей процес в умовах наших обсягів та сучасного ритейлу. Так виник проєкт «2Т»: ми впровадили палетне та коробочне групування з використанням унікальних QR-кодів, що генеруються ще на етапі відправки зі складу. Зараз приймальник не витрачає час на ручне сканування кожного SKU – він лише верифікує кількість пакувальних одиниць за допомогою ТСД.

— Який результат отримала мережа від цього впровадження?

— Цифри говорять самі за себе: час прийомки скоротився зі 180 хвилин до 15 хвилин. Тобто ми пришвидшили процес у 12 разів! Сьогодні весь цикл – від вивантаження машини до розміщення товару на полиці – займає максимум 2 години. Це означає, що товар швидше потрапляє до покупця, а персонал може приділити більше часу клієнтам.

— Окрім IT-рішень, чи впливають такі виходи на фізичну інфраструктуру супермаркетів?

— Безумовно. Особисто я пригадую випадок, коли під час роботи в супермаркеті ми помітили, що шлях від зони вивантаження до складу є занадто довгим та ергономічно неправильним. Команда витрачала колосальну кількість зусиль просто на переміщення вантажу. Можна було б вимагати «швидшої роботи», але ми пішли іншим шляхом – прийняли рішення про встановлення вантажного підйомника. Це інвестиція, яка окупилася через підвищення швидкості обігу транспорту та лояльність команди. Аналогічний кейс є і на головному складі. Працюючи там у ролі комплектувальників, ми побачили, що вони постійно використовують високі драбини для доступу до верхніх полиць. Це справді фізично важко. Результат – реорганізація складу та встановлення двоповерхових мезонінів. Це дозволило максимально ефективно використати площу та полегшити щоденну працю людей.

— Як реагують співробітники на місцях? Чи немає страху, що це перевірка і спосіб контролю?

— Спочатку напруження відчувається, і це природно. Але воно відразу зникає, коли працівники бачать наше занурення в усі процеси не з позиції контролю, а з позиції пошуку проблем і впровадження покращень. Люди відчувають, що їхні виклики помічають, зважають на них і прагнуть поліпшити умови. Це створює невимушену атмосферу співпраці та відкритості, де команді й керівництву легше зрозуміти одне одного.

— Як правило, подібні ініціативи в бізнесі швидко стають формальністю. Як ви систематизували проєкт, щоб він залишався ефективним інструментом розвитку корпоративної культури?

— Ми виділили 5 фундаментальних принципів, які роблять цей проєкт цілісним:

1. Вихід із зони комфорту.
2. Розуміння специфіки роботи інших департаментів.
3. Виявлення реальних проблемних процесів.
4. Миттєве вдосконалення цих процесів.
5. Викорінення бар'єрів між «ми» і «вони».

Ці п’ять принципів утворюють замкнений управлінський цикл: від діагностики процесу до реальних змін. Для нас це не просто методологія, а базовий стандарт операційної діяльності. Тому цей проєкт – наш спосіб швидко віднайти «втрати» в операційних процесах і запропонувати рішення для оптимізації.

— Будь-який успішний проєкт має еволюціонувати. Які наступні етапи розвитку цього проєкту?

— Ми готуємо логічне продовження – пілотний проєкт «Одягни піджак». Це дзеркальний формат, де вже наші лінійні співробітники зможуть спробувати себе в ролі керівників. Це спосіб продемонструвати, що управління – це така ж складна праця, що вимагає стратегічного мислення та відповідальності за тисячі людей. Це руйнує стереотипи про «легку роботу в офісі» і зміцнює корпоративну емпатію. Ми не просто плануємо це, а й активно тестуємо такий підхід. Є кілька історій, коли люди приходили з супермаркетів на стажування в офісні департаменти, знаходили себе в зовсім інших напрямках і залишалися працювати на нових посадах.

— Як ви вважаєте, чи стане такий підхід стандартом для українського ритейлу в майбутньому? Що б ви порадили тим, хто тільки планує такі зміни?

— Я б порадив почати з головного: припинити боятися виходити «в поля». Бути лідером – означає перебувати в епіцентрі подій: від процесів на рампі складу до роботи з клієнтським досвідом біля полиці. Тільки так можна отримати об’єктивне бачення того, як функціонує компанія. Якщо ви прагнете масштабуватися, ви не можете дозволити собі відірваність від реальності. Зніміть піджак, вийдіть до своєї команди, і ви побачите бізнес таким, яким він є насправді. Тільки так можна побудувати компанію, яка не просто росте, а живе разом зі своїми людьми.