Кадрова криза: як бізнес працює в умовах невизначеності і чому команда – найбільший капітал компанії

У ході RAU HR Conference 2026 президент Comfy Ігор Хижняк, CEO Аптека АНЦ Микола Щербина, Country Director Jysk Євген Іваниця, СЕО Коло Денис Здоренко та Co-founder VOVK Тетяна Вовк обговорили, на чому фокусується бізнес, на скільки років розробляють стратегію та чому підняття заробітної плати – не основна мотивація для співробітників.

Про те, як СЕО компаній шукають мотивацію

Микола Щербина: Немає ніякого секрету. Просто кожен приймає для себе внутрішнє рішення – не здаватися. Також рекомендую методологію GTD (Getting Things Done), щоб правильно впорядковувати, систематизувати справи, які є у кожного керівника. Щодо команди, лозунг: «Емпатія і здоровий глузд». Звісно, будь-яка компанія в нормальних умовах має витискати продуктивність, працювати по регламентах і стандартах, мати інструменти контролю, проте в кризові часи треба бути гнучким, і саме це я пояснюю керівникам. Тому ми відміняємо якісь стандарти, скорочуємо кількість показників для контролю та робимо кроки на зустріч персоналу, відмовляючись від якихось регламентів на період кризи.

Це просто неправильно бути в кризі й продовжувати діяти так, наче кризи не існує.

Тетяна Вовк: Ми прийняли рішення залишатись в Україні, тому треба адаптуватися, прийняти реалії та рухатися далі.

Ігор Хижняк: Важлива чесність перед командою. Коли ти не в тонусі, дозволити собі чесно про це сказати. А ще кожен СЕО має розуміти, що його впевненість на зустрічах з командою дає їм віру в те, що все буде добре.

Про «що бізнес»

Ігор Хижняк: Якщо говорити про Comfy, то ми - про активне зростання, консолідацію ринку та збільшення частки онлайну.

Денис Здоренко: Food Retail – сегмент, який зростає у війну. Мережа Коло в середньому зросла приблизно на 24-25%. Зважаючи, що бізнес низькомаржинальний, то коефіцієнт ефективності – в Supply chain. І тому нам потрібно пропрацювати весь ланцюг, щоб стати максимально ефективними.

Микола Щербина: Наразі фармбізнес – це про вживання. І причина не в тому, що зима пройшла переважно в блекауті. Річ в тому, що минулого року одним днем обрізали бек-маржу – це 50% доходності при обмеженні націнок на 70% асортименту при державному регулюванні. Зараз є позови деяких вітчизняних виробників до нас в МКУ, бо вони здивувалися, що відміна бек-маржі призвела до того, що люди почали купувати більш дешеві аналоги препаратів. Мені прикро, що ми замість розвитку концентруємось на цьому. Мені б дуже хотілося більше інвестувати в ті цілі, які ми собі поставили. Зокрема, це стати лавмарком для клієнтів та співробітників. Також другий рік поспіль, наша основна мета – це eNPS. Цей показник зріс з 32% до 51%.

Євген Іваниця: Деякі міжнародні компанії залишили український ринок, а Jysk продовжує працювати. На початку повномасштабного вторгнення ми заплатили всі оренди та заробітні плати. І, якщо б нас не підтримувала материнська компанія, мали б касовий розрив. Якщо порівняти Jysk Україні з іншими країнами, то у нас найнижчий продаж на покупця, найнижча маржа і вона продовжує падати. Проте ми продовжуємо інвестувати в те, щоб втримати покупця. Він для нас важливіший, ніж поточні фінанси в короткостроковому періоді.

А команда – найбільший капітал компанії. І ми віримо в те, що щасливий працівник краще продає подушки.

Тетяна Вовк: Коли почалося повномасштабне вторгнення, міжнародні компанії, зокрема Inditex, призупинили свою роботу в Україні. Це дало буст для розвитку українських брендів.
Наразі працюємо над зміною бізнес-моделі компанії. У нас є власне виробництво та ритейл. І зараз стоїть задача розділити це на два окремих бізнеса. Також ми продовжуємо відкривати офлайн-точки, а в тому році зайшли у новий формат – відкривши дві локації аутлетів. Також думаємо над розвитком фрайчазинга.

Про стратегію

Тетяна Вовк: Ми намагаємося планувати на рік, проте дуже залежні від обставин. Ми продаємо одяг, без якого, умовно, можна обійтися, тому наш сегмент дуже залежний і від споживчих настроїв, і навіть від погоди. Або уявімо, що завтра закінчується війна, люди починають масово повертатися, нам потрібно більше відшивати речей. Тож планувати на «перспективу» – дуже важко. Саме тому ми змінили підхід до стратегічних сесій. Раніше ми збиралися восени, зараз перенесли стратегічну сесію на січень та лютий. Тобто щоб на початку нового року розуміти ситуацію.

Микола Щербина: Я вже багато років дотримуюсь правила, що будь-яка стратегія – це набір проєктів, які ведуть компанію найкращим шляхом від точки А до точки Б. І от тут ключове – набір проєктів. Бо якщо ви просто зібралися, зробили стратегічну сесію, і у вас народився документ, в якому немає набору проєктів, то ви просто зробили цікаву інтелектуальну вправу. Бо коли є проєкт, є регулярні зустрічі, його перегляд, то це жива справа, а не просто лозунг на сайті.

Щодо довгостроковості, скажу, що мріяти треба на 10 років. Ставити цілі для команди і для компанії – на рік. А фокусуватися на конкретних проєктах – 3-6 місяців.

Євген Іваниця: Міжнародна компанія Jysk планує на три роки. Наразі Jysk Україна має стратегію customer first choice. Проте багато сегментів глобальної стратегії доречні зокрема і для ринку України. До прикладу, незалежно, чи це тепла і спокійна Іспанія, чи холодна і тривожна Україна, нам потрібно займатися якісним сервісом та рекрутингом. Також для Jysk важливий напрямок sustainability (сталий розвиток), проте цю зиму Україна жила в таких реаліях, коли треба обігріти приміщення, навіть, якщо ці методи будуть не дуже енергоефективними. Тож головна компанія абсолютно розумінням ставиться до того, що Jysk Україна може відрізнятися.

Денис Здоренко: У цілому наша стратегія розрахована на три роки і вона про розвиток та маржинальність. За цей період маємо досягти певного показника кількості магазинів та отримати відсоток прибутковості, який ми собі заклали. Також маємо проєкти на рік чи довше.

Ігор Хижняк: Ми плануємо десятиріччями, бо попри обставини на ринку чи в країні, компанія все одно адаптується і реалізує все. Наприклад, минуле десятиріччя наша стратегія була стати лідером галузі іта консолідувати ринок. Торік компанії було 20 років і ми переходимо до наступного десятиріччя, де ставимо собі ціль консолідувати непродуктовий ринок та трансформувати бізнес-модель, бо маркетплейси зростають найбільше в світі, тому ми не можемо бути осторонь.

Про людей

Микола Щербина: Ми маємо два основних напрямки. Перший називається «Глобально видатний офіс». У нас є такий слоган «Аптека – королева, офіс – її слуги, і СЕО – самий головний слуга». Це трохи перевертає розуміння, де саме заробляються гроші і що «head office» – головний. Насправді, «head office» для того, щоб фармацевт на місці мав все необхідне для того, щоб задовільнити потребу клієнта. Ми зробили єдиний канал для всіх звернень, оцифрували його, зробили категорізацію, таймінги, оцінку якості, включили це все в KPI і мотивацію співробітників офіса. У нас є звернення на «help» (гілка, куди звертаються всі співробітники) і NPS саме цього інструменту був теж близько 30%, зараз він більше 70%.

Другий напрямок – це зниження навантаження на персонал. Ми розуміємо, що ми в силу своїх можливостей платимо максимально ринкову зарплату, і більше платити вже не можемо, тому нам треба зменшувати навантаження. Робимо це через прості речі – скорочення показників, прибирання регламентів, від яких можна відмовитися, автоматизація всього, що може бути в аптеці.

Євген Іваниця: Ми проводимо опитування рівня задоволеності та лояльності працівників кожні два роки. Плинність за останній квартал – 17%, що на рівні планового показника. Щодо заробітної плати, до прикладу, візьмемо Київ, де найбільша концентрація магазинів. Директор магазину отримує від 62 000 до 78 000 гривень. І ми постійно переглядаємо оклади. Останнє підняття було 1 лютого на 15%. Jysk робить дуже багато для того, щоб працівник відчував себе задоволеним в компанії. Але маємо і достатньо високі вимоги до працівника. В середньому в магазині (площею 1000-1200 кв. м) працює три працівника.

Денис Здоренко: Ми живемо в парадигмі, що синіх комірців стало менше не тимчасово, а це вже постійно так буде. З 2024 року перебудували організаційну структуру. У нас працює багато людей з інвалідністю і почали працевлаштовувати неповнолітніх. Звісно, навчаємо людей. Тогоріч провели 200 офлайн-івентів з навчання. Якщо казати про цифри, у нас більше 50 відсотків зараз у витратах – це заробітні плати.

Тетяна Вовк: У середньому заробітна плата по компанії зросла на $150-200 на людину за 4 роки. Звісно, фінансова мотивація дуже важлива, але все ж таки я завжди ставлю на перше місце нематеріальну мотивацію. Річ в тому, що в токсичному середовищі людина довго не протримається. Тому ми постійно працюємо над емоційним станом людей.