Аксель Берналь, LEROY MERLIN: Моє прагнення – побудувати європейську компанію, якою керуватимуть самі українці

Генеральна директорка LEROY MERLIN в Україні Аксель Берналь в інтерв'ю для RAU розповіла про глибоку трансформацію компанії з 2022 року. За її словами, ритейлеру довелося кардинально змінити внутрішні процеси, логістичні ланцюги та адаптувати асортимент під жорсткі вимоги воєнного часу, коли споживач сфокусований виключно на товарах базових потреб.

В інтерв'ю СЕО ділиться операційними результатами, планами відновлення функції експансії в Україні, а також унікальним досвідом побудови HR-бренда за стратегією Human-first. Як компанія долає дефіцит кадрів за допомогою автоматизації та штучного інтелекту, чому європейський бренд робить ставку на українських лідерів замість експатів і які фінансові та соціальні інструменти допомагають утримувати команду у найважчі часи.

Трансформація бізнесу: Від адаптації до зростання

— Як еволюціонувала бізнес-модель LEROY MERLIN в Україні з 2022 року, і що є ключовими рушіями зростання сьогодні?

— Війна поставила країну перед величезними викликами, і ми чітко усвідомлюємо свою місію у майбутньому відновленні. Забезпечення людей житлом – це базова потреба й водночас серце нашого бізнесу. Тому наше прагнення залишатися в Україні було продиктоване насамперед бажанням бути корисними для її мешканців.

Водночас нам довелося подбати про свої команди та фактично перезібрати компанію зсередини: процеси, інструменти, структуру, підходи до рекрутингу та розвитку. Бізнес пройшов через глибоку трансформацію у надскладних умовах, і сьогодні ми з гордістю знову розглядаємо можливість відкриття нових магазинів.

Вже у 2022 році ми знали, що наша місія має виходити за межі класичної торгівлі. Ми прагнули бути поруч із тими, хто цього найбільше потребував. Саме тому було створено благодійний фонд Solidarity, який прямо чи опосередковано допомог понад 800 000 українців завдяки інвестиціям у розмірі понад 6 мільйонів євро. І ми продовжуємо щодня втілювати цю місію в життя.

Ми пишаємося такою еволюцією компанії та тією роллю, яку відіграємо у відбудові країни разом з українцями.

— Якими були ваші результати за минулий рік і які цілі ви поставили на поточний рік?

— Останні роки були непростими, адже компанії довелося перебудовувати роботу в умовах війни. Проте вже понад рік ми спостерігаємо стабільну позитивну динаміку зі зростанням як клієнтського трафіку, так і товарообігу.

Для нас це справжнє джерело гордості та спільна перемога: це означає, що нам вдається обслуговувати дедалі більше українців і ефективно задовольняти їхні щоденні потреби.

Сьогодні наша амбіція чітка: скористатися цим позитивним імпульсом для розвитку нашої бізнес-моделі, охопити ще більше клієнтів та гарантувати їм найкращу пропозицію за найвигіднішою ціною на ринку.

— Які категорії товарів зараз демонструють найшвидше зростання і чим нинішня структура попиту відрізняється від довоєнного рівня?

— Структура попиту кардинально змінилася порівняно з довоєнним періодом і тепер переважно зосереджена на товарах базових потреб. Зима, яку ми щойно пережили, ще раз підтвердила цю реальність: зараз українці насамперед шукають практичні та доступні товари, які легко можна знайти й обрати на полицях магазинів, щоб забезпечити своє повсякденне життя та впоратися з логістичними й енергетичними обмеженнями, пов'язаними з війною.

Ця ситуація вимагає від нас максимальної гнучкості: ми постійно адаптуємо нашу пропозицію, щоб задовольнити життєво важливі потреби населення в режимі реального часу. У зв'язку з цим ми активно працюємо над створенням найкращої цінової пропозиції на ринку. Наша мета полягає в тому, щоб максимально ефективно відреагувати на зниження купівельної спроможності людей. Ми прагнемо дати кожному клієнту можливість купити більше необхідних товарів на наявні кошти або заощадити для себе чи своєї родини, роблячи покупки в LEROY MERLIN. Це наш головний виклик, але водночас і фундаментальна мета нашої діяльності сьогодні.

— Наскільки змінився типовий клієнт LEROY MERLIN в Україні?

— Український споживач дуже змінився з початку війни. Сьогодні він більше орієнтований на товари першої потреби та рішення, які дозволяють жити в кращих умовах, попри складний контекст війни. Ми спостерігаємо, наприклад, високий попит на водонагрівачі, генератори, ремонтні матеріали, такі як OSB-плити тощо.

Водночас ми приділяємо набагато більшу увагу купівельній спроможності клієнтів. Саме тому цінове позиціонування стало центральним елементом нашої стратегії, спрямованої на забезпечення найбільш підхожої відповіді на потреби українців, які купують у LEROY MERLIN.

— Як ви адаптуєте свій асортимент та цінову політику до нових економічних реалій?

— Це, мабуть, один із наших найбільших викликів сьогодні. Щоб реагувати на цю нову реальність, ми глибоко реорганізували наші команди з формування асортименту та логістики: нові лідери, нові навички, нове мислення.

Ми переробили велику частину нашого асортименту, зокрема товари за найнижчими цінами, одночасно переосмисливши наші стратегії пошуку постачальників та зробивши логістичний ланцюг ефективнішим. Знову ж таки, широка пропозиція та доступна ціна є основою нашої стратегії. Це два фундаментальні стовпи нашого розвитку разом із побудовою відносин із клієнтами.

— Яку роль відіграють онлайн-продажі та омніканальність у вашій стратегії сьогодні?

— Зараз омніканальність є потужним двигуном нашого зростання. Цифрові технології дозволяють нам не тільки розвивати онлайн-продажі, а й активно генерувати трафік ROPO у фізичних магазинах. Наш вебсайт став повноцінною цифровою вітриною, де клієнти надихаються та починають свій шлях до покупки.

Протягом останніх двох років ми інвестували значні ресурси в покращення онлайн-досвіду. Ми вдосконалили обслуговування клієнтів, забезпечили точну наявність продуктів та впровадили нові рішення для доставки. Результатом цієї роботи стало реальне зростання задоволеності наших клієнтів. І ми продовжуємо рухатися вперед.

Наша мета полягає в тому, щоб об'єднувати, а не протиставляти онлайн та офлайн. Ми створюємо безперервний і взаємодоповнювальний клієнтський досвід, який дозволяє охопити ще більше людей і забезпечити їм максимальну зручність на кожному етапі.

— Які ваші плани щодо відкриття нових локацій або запуску нових продуктів і послуг у цьому році?

— Ми активно продовжуємо оновлення нашої пропозиції, оскільки це важливий елемент нашої стратегії. І я не приховую від вас, що ми також повернули функцію експансії до структури нашої компанії. Сьогодні ми розглядаємо всю територію України з амбіцією розвивати LEROY MERLIN далі та стати ще ближчими до жителів країни у кожному її куточку.

Люди та цінності: Внутрішня кухня LEROY MERLIN

— Як змінилася стратегія LEROY MERLIN як роботодавця в Україні за останні роки і що стало головним пріоритетом?

— Наша стратегія, дійсно, глибоко еволюціонувала за останні роки. Ми маємо дуже сильне переконання: людина має бути в центрі всього, що робить наша компанія (Human-first стратегія). Я не уявляю успіху компанії без наших команд, без наших клієнтів, без наших партнерів.

Кожне рішення має прийматися з думкою про клієнта та створюватися разом із командою. Розвивати навички, розкривати таланти та будувати справжню команду – ось що мотивує мене щодня.

Ще одна важлива зміна – це моє прагнення побудувати компанію, яка буде насамперед українською.

Часто від європейських брендів чекають, що ними керуватимуть експати. Моє переконання інше: ми маємо створити українську компанію, яку розвиватимуть самі українці, водночас переймаючи культуру, цінності та експертизу нашої міжнародної групи. Саме в цьому поєднанні й криється наша сила: брати найкраще від кожної культури. І я щиро пишаюся тією компанією LEROY MERLIN, яку ми зараз створюємо.

— Які ключові виклики в управлінні персоналом сьогодні?

— Я вважаю, що ця проблема є комплексною: нам потрібно одночасно утримувати, мотивувати та залучати нові таланти. На тлі дедалі більшого дефіциту на ринку праці – а ця реальність, імовірно, з нами надовго – ми маємо знайти правильний баланс між збереженням команд, їхньою щоденною залученістю та рекрутингом ззовні.

Щоб досягти цього, наше головне завдання – максимально розкрити потенціал нашого бренду і розвивати нашу унікальну корпоративну культуру. LEROY MERLIN – це чудова компанія, побудована на справжніх людських цінностях. В умовах сучасних трансформацій наша роль полягає в тому, щоб адаптувати процеси та структури до нових реалій, зробивши нашу культуру головною конкурентною перевагою.

— Як побудувати бренд роботодавця під час війни?

— Я думаю, що це відбувається як через наші цінності, так і через наші конкретні дії та увагу до співробітників. Щодня ми втілюємо наші цінності: повагу, довіру, командний дух, ефективність та простоту.

Ми також дуже активні завдяки благодійному фонду Solidarity. Намагаємося допомогти там, де країна цього потребує. Я особливо пишаюся нещодавно реалізованими проєктами, такими як повна реновація хірургічного відділення лікарні №8 у Києві або наша підтримка дитячої лікарні у Львові. Мене особисто глибоко надихають люди. Кожна посмішка, кожна дія, яка реально покращує чиєсь життя, дає сили рухатися далі.

Але побудова бренду роботодавця також передбачає дуже конкретні кроки для співробітників. Коли ми перебудовували компанію, першим пріоритетом стали оплата праці та умови роботи. Наприклад, ми оновили систему преміювання, завдяки чому працівники компанії у 2025 році додатково отримали суму розміром до двох місячних зарплат. Ми покращили пакет медичного страхування, компенсували інфляцію, щоб захистити купівельну спроможність людей, підвищили заробітні плати більш ніж на 125% порівняно з 2022 роком і впровадили прості, але важливі ініціативи: безкоштовну анонімну психологічну підтримку, масажі, дні піци та фруктів тощо. У 2025 році ми долучилися до програми акціонерства ALL ADEO і надали можливість кожному нашому співробітнику, незалежно від посади, безкоштовно отримати акції компанії.

Зараз усім важко. І роль компанії полягає також у тому, щоб спробувати зробити повсякденне життя людей трішки легшим.

— Які інструменти ви використовуєте для утримання команди і які з них є найбільш ефективними?

— Найкращим інструментом лояльності залишаються наші цінності. Ми втілюємо їх щодня на всіх рівнях компанії. Співробітники залишаються з нами, коли відчувають, що їх поважають і слухають, а також коли вони бачать сенс у тому, що роблять, і почуваються корисними.

— Як змінилася роль працівників?

— Найбільшим викликом та зміною стала адаптація до дефіциту персоналу. Зараз ми повинні розвивати наші інструменти, прискорювати цифровізацію та автоматизацію певних професій, щоб допомогти командам і зробити компанію ефективнішою. Зокрема, ми активно впроваджуємо штучний інтелект як помічника у різних напрямках нашої діяльності.

Бізнес продовжує працювати, потреби українців нікуди не зникли, і наше завдання — знаходити рішення, які дозволяють якісно відповідати на ці запити в умовах обмежених людських ресурсів.

— Яку внутрішню корпоративну культуру ви будуєте сьогодні?

— Людина – в центрі нашої корпоративної культури. В ADEO (наша материнська компанія, штаб-квартира якої розташована в м. Ліль, Франція) ми сповідуємо підхід «Human First» (Людина передусім). Це означає, що ми ставимо наших клієнтів, співробітників та партнерів у центр усіх наших рішень та приділяємо їм головну увагу.

Ми будуємо з ними і для них. Я хочу, щоб кожен працівник знайшов своє місце і розумів, що його внесок важливий, незалежно від посади в компанії. Я хочу, щоб кожен клієнт знаходив товар чи проєкт, за яким він прийшов. Але для мене головне, щоб ці цінності не залишалися лише словами на стіні. Я вимірюю їх щодня через енергію команд, обмін думками та усмішки.

Ми значно розвинули внутрішню комунікацію та свободу слова. Я заохочую кожного ділитися як труднощами, так і успіхами. Часто кажу, що ми не претендуємо на те, щоб усе вдавалося ідеально, але ми можемо претендувати на те, щоб завжди робити все, що від нас залежить. І моя найбільша гордість сьогодні — це наші команди. Саме для них і заради них я ділюся цими думками.