Как продавать больше без постоянных распродаж — теория ограничений в помощь

Советы fashion-ритейлерам и производителям от старшего консультанта Apple Consulting® Александра Соколенко
Новая коллекция – новое испытание на прочность для каждого ритейлера, поскольку она может стать последней, как для отдельного магазина, так и для сети в целом.

Когда ТОП-позиции в коллекции уже раскуплены, ритейлер начинает решать проблему медленно-оборачиваемых (менее успешных товаров) путем распродаж. К концу сезона мы получаем печальную картину: часть коллекции уходит с низкой маржей, а часть остается на складах.

Для получения большей маржинальной прибыли ритейлеру, во-первых, нужно продавать больше товара по полной цене в начале сезона. Во-вторых, необходимо задействовать мощности производителя и цепи распределения для общей цели поставок: производитель-дистрибьютор-магазин для обеспечения быстрой реакции на спрос в ходе сезона.

Конечно, ритейлер на этом этапе прочтения статьи может заявить о том, что влиять на политики всей отрасли он не в состоянии (дескать, как повлиять на китайских или тайваньских поставщиков и на время пополнения в 3-4 месяца?!).

Однако не стоит забывать что производитель-дистрибьютор-ритейлер – это неразрывные звенья единой цепи поставок. Ошибается тот производитель, который считает, что отгрузка ритейлеру равна продаже, а ритейлер заблуждается в том, что производство не будет менять свои политики в соответствии с реальным спросом. В реальности, если розница не продала – никто не продал.

Как получить конкурентный ценник?

Изменения ритейлеру, безусловно, необходимо начинать внутри собственной системы. Цена, конечно же, важна для покупателя.

Как происходит ее формирование в отрасли? Например, производитель в Китае отшивает товар за 50-70 грн, бренду отдает изделие за 100 грн. Бренд, в свою очередь, умножает эту стоимость примерно на 4 и получается 400 грн. Цена в рознице будет составлять 800 грн. После скачка курса доллара итоговая цена стала 2400 грн. Хотя, что изменилось? Производитель отшивает за 150-200 грн, бренд умножает на те же 4, и, в итоге — в магазине уже стоит сумма почти в три раза больше, так как розница также по старинке умножает цену бренда на два.

Ранее у розницы маржинальная прибыль составляла 400 грн с единицы товара (цена в магазине 800 грн – цена бренда 400 грн), а стала – 1200 грн (цена в магазине 2400 грн – цена бренда 1200 грн). Получается, что розница увеличивает цену, чтобы сохранить процент маржи. Если разобраться, то только цена закупки для магазина выросла в три раза вследствие скачка курса, а остальные операционные расходы – зарплата, аренда и прочие выросли не настолько. Конечно, повысилась оплата за коммунальные услуги, но это не означает, что необходимо цену бренда умножать на два (поскольку это совершенно не сопоставимые значения). Новую цену бренда (1200 грн) логичнее было поднять на: старая маржинальная прибыль в 400 грн. + щадящий для потребителя рост, например, в 200 грн. Это дало бы вам на ценнике 1800 грн, а не 2400 грн.

А зарабатывать нужно с более быстрого оборота товара, а не с процента маржи! Попытка же сохранить размер маржи влечет за собой следующую последовательность действий. В начале сезона вы шокируете своих покупателей, а через 2-3 месяца будете распродавать все с 30-70% скидкой за те же (в лучшем случае!) 1700 грн. С колебаниями курса в магазинах с точки зрения потребителя можно было наблюдать поистине абсурдную картину.

Например, в одном магазине в разных зонах торгового зала, которые условно называются старая и новая коллекция, покупатель видит две пары туфель одного и того же бренда, одного качества, очень похожие по дизайну. Но при этом одна пара стоит 1000 грн, а вторая – 3000 грн. Покупатель и рад бы купить пару за 1000 грн, но его размера не осталось.

А что если иметь быструю логистику?

Предположим, что мы выполнили рекомендации из предыдущего раздела и не умножали цену на три. Как только продажи сезона стартовали, в первые недели мы узнаем, какие товары и в каких торговых точках стали ТОПами, а какие, мягко говоря, «не пошли». Этим процессом можно управлять как самостоятельно, так и совместно с производителем и брендом.

Решением может стать наличие у ритейлера распределительного центра (далее РЦ), на котором необходимо оставлять часть коллекции и уже с него ежедневно, согласно спросу, довозить товары в конкретные магазины. Следует отметить, что в разных магазинах и разных локациях списки товаров, которые продаются, будут отличаться. И ритейлер должен уметь этим пользоваться. Товары, которые долго не продаются в одном магазине, но имеют продажи в сети, должны возвращаться на РЦ и отправляться в те торговые точки, где есть продажи.

Для этого необходимо точно знать, в каком магазине закончилась позиция, причем, не только модель, но и обязательно цвет и размер. И выполнять эту процедуру нужно не один или два раза в сезон, а ежедневно, по факту продаж за предыдущий день. Цель – продать больше по полной цене и остаться с меньшим количеством непроданной коллекции в конце сезона.

Такой механизм можно использовать не только крупным ритейлерам, которые могут себе позволить иметь распределительный центр, но и группе мелких магазинов. Для этого важно правильно наладить логистику и оперативно перераспределять модели между магазинами. Эта система даст возможность продать больше товаров по полной цене (без скидок) и в течение сезона. Но если ТОП-товар закончится в сети, и его нет у поставщика, то без изменения работы с производителем и брендом вы больше продать не сможете.

Реальность отрасли такова, что в конце сезона около 10-30% произведенных товаров остается на полках магазинов так и не проданными конечному потребителю. Еще 10-30% товаров продаются со скидками 30-70% во время распродажи. Итого, от 20 до 60% мощности завода можно использовать или продать более эффективно. Как? Нужно изменить парадигму ведения бизнеса, существенно снизить зависимость от прогноза на сезон и научиться реагировать на спрос в ходе сезона. Для этого производителям нужно учиться работать в разы быстрее, чем сейчас.

Не кажется ли вам, что это большая роскошь в современном и неимоверно быстром мире — планировать продажи и производство на год вперед, как это продолжает делать fashion-отрасль, утверждая, что ничего нельзя изменить, так как нужно заранее окрасить ткани и так далее? Уже описаны кейсы внедрения Теории ограничений (TOC) компаний Inditex (торговые марки Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear) и крупнейшей индийской компании по производству обуви Liberty Shoes, которые добились выдающихся успехов в ускорении цепи поставок в fashion-бизнесе.

Что делать дальше?

У украинского производителя есть неоспоримое преимущество перед зарубежными поставщиками, которое позволит быстрее реагировать на спрос в сезон — географическое размещение, благодаря которому срок реакции может исчисляться днями (в отличие от 3-4 месяцев от китайских производителей).

Система производитель-дистрибьютор-ритейлер взаимосвязана, поскольку если в конце сезона 10-30 % денег осталось в старой коллекции, то, соответственно, уменьшится объем закупки коллекции следующего сезона. Таким образом, от производителя также требуется изменить некоторые свои политики.

Придержать часть коллекции на складах завода, не отшивать под прогноз все 100% коллекции. Для первого раза отшейте 70-80% прогноза и оставьте 20-30% производственной мощности для моментальной реакции на спрос в сезон. Необходимо подготовить быструю систему распределения товара со склада завода через дистрибьюторов в магазины. В первые недели сезона по каждой единице товара в магазинах будет определен фактический спрос.

Со склада завода товар должен отгружаться в те магазины, где он был продан. Таким образом, меньше товаров будет распродано со скидкой или «зависнет» в магазинах в конце сезона. По факту отгрузок со склада завода начните дополнительный пошив ТОПов в первые недели сезона. К «быстрому пошиву», безусловно, учитывая специфику, необходимо заранее подготовиться – иметь ткани, фурнитуру, проработать быстрый пошив сложных элементов.

Следует отметить, что риск остаться с частью непроданных тканей производитель осознанно принимает на себя в обмен на потенциал больше продать в сезон по полной цене. Этот риск существенно снижается тем, что одна ткань может быть использована в десятках разных моделей текущего сезона и даже в следующем сезоне. Стоимость ткани в цене продукта на полке не превышает 30%. Поэтому финансовый риск остаться с тканью для производителя существенно ниже, чем не продать товар, в который вложена энергия, труд, логистика.

Чтобы применить описанные механизмы, нужно, прежде всего, изменить парадигму мышления. Нужно научиться производить, распределять и продавать по полной цене на основании фактического спроса, а не надеяться на «спасительные скидки» в конце сезона.

Мало кто сразу может решиться переориентировать производство, изменить политики работы с дистрибьюторами, или иначе взглянуть на выпадающие позиции товаров в новой коллекции. Практика применения логики ТОС в управлении в этой отрасли показывает хорошие результаты и может стать спасательным кругом как для ритейла, так и для легкой промышленности Украины в целом. Новые условия диктуют новые правила игры на рынке. Тот, кто на рынке Украины сделает это первым, будет иметь неоспоримое конкурентное преимущество.

Читайте еще советы автора: Как выжить фешн-ритейлеру. Дорожная карта