Главная > Made In Ukraine > Геннадий Медведев, Сушия и не только: Тотальная бедность порождает извращенную конкуренцию
Геннадий Медведев, Сушия и не только: Тотальная бедность порождает извращенную конкуренцию Геннадий Медведев, Сушия и не только: Тотальная бедность порождает извращенную конкуренцию

Геннадий Медведев, Сушия и не только: Тотальная бедность порождает извращенную конкуренцию

Made In UkraineПерсоналииПолезный опыт
Владелец сетей Сушия, Star Burger, ресторанов Grill do Brasil и The Seafood Bar Геннадий Медведев о том, почему в Украине тяжело работать, какие форматы... Геннадий Медведев, Сушия и не только: Тотальная бедность порождает извращенную конкуренцию

Владелец сетей Сушия, Star Burger, ресторанов Grill do Brasil и The Seafood Bar Геннадий Медведев о том, почему в Украине тяжело работать, какие форматы сейчас предпочитают потребители и как менеджер может успешно развивать рестораны.

Читайте українською.

Геннадий Медведев – один из самых успешных предпринимателей страны, почти 20 лет работающий в ресторанном бизнесе. В его портфеле несколько очень известных проектов. Среди них крупнейшая в Украине сеть ресторанов японской кухни Сушия; ресторан Grill do Brasil, работающий по бразильской системе обслуживания «родизио» или «ешь, сколько хочешь»; сеть бургерных Star Burger. В интервью rau.ua он рассказал, по какому принципу выбирает проекты для инвестиций, о конкуренции на рынке и фундаментальных ценностях в своей работе.

Рыбное место

— Какие новые проекты развиваете?

— Сейчас развиваем The Seafood Bar — ресторан морепродуктов, и это достаточно большой вызов для нас: заниматься вдалеке от моря морепродуктами может только сумасшедший (улыбается).

— Считаете, что эта ниша сейчас свободна?

— Рынка рыбных ресторанов в Киеве нет вообще, мы его фактически создаем. До кризиса был один успешный проект — Porto. Мы же хотим сделать не элитный ресторан, а более доступный и понятный.

— Насколько успешно развивается Seafood Bar?

— Открылись в декабре и потихоньку набираем обороты. Наша цель –100% собственный импорт. Сейчас зависим от поставщиков, которые часто покупают самые дешевые продукты, а продают их по «космическим» ценам. А мы заинтересованы предлагать оптимальные по цене товары и продавать за честные деньги. Достаточно демократичным, ведь в среднем тысяча гривен с человека для таких продуктов – это недорого. За счет потенциального дохода пока обеспечиваем хотя бы минимальную рентабельность для того, чтобы завоевывать потребителя. Задача сложная, но интересная.

— С вашей точки зрения, что выгодней в нынешней ситуации: делать ставку, условно говоря, на Seafood, где средний чек будет тысяча гривень и больше, или ставить на массовость?

— У каждого своя выгода. Кто-то, может, развлекается, делает проекты для души. А кто-то, наоборот, хочет заработать как можно больше. У каждого своя мотивация. Это риторический вопрос (улыбается). На данный момент массовые проекты среднего уровня довольно тяжелые и малоприбыльные.

Мы решили пойти в «бутиковый» сегмент. Называю его «бутиковым», потому что таких ресторанов много быть не может. В лучшем случае один-два на город.

Трудностям вопреки

— Почему решили его развивать? Ведь у вас много других успешных проектов…

— Во-первых, массовый сегмент, как я уже сказал, сейчас малодоходный. Рентабельность Сушия настолько низкая, что инвестировать в это направление нет больше смысла. Сетевые рестораны не имеют никакой добавленной стоимости за исключением той прибыли, которую можно сгенерировать. Есть отчаянные бизнесмены, которые инвестируют «на перспективу». А я в нее не верю, по крайней мере, сейчас.

— Именно в массовых проектах?

— Вообще в Украине перспективы практически никакой.

— Те не менее вы инвестируете, развиваете новый ресторан …

— Скучно (улыбается). Любой проактивный человек не может сидеть без дела. И я не могу.

— А почему тогда вкладываете деньги в Украине, а не, например, в Польше, Чехии, Словакии…

— Ресторан требует постоянного присутствия. По крайней мере, такой как Seafood Bar. Я в Украине живу, поэтому здесь и работаю. К тому же, когда мы этот проект задумывали, настроения потребительские были лучше, и я с большим оптимизмом смотрел в будущее.

— С декабря так изменились потребительские настроения?

— Они начали сильно меняться еще осенью. Но мы уже начали подготовку и инвестировали средства, поэтому останавливаться было поздно. Однако сейчас бизнес просто не работает.

— Ресторанный бизнес?

— Он в первую очередь.

— Кого видите своими конкурентами, если взять разные сегменты?

— Три-четыре профессиональных игрока всегда есть в любом сегменте. Если говорить о Сушия, то конкуренты отчасти Мафия, Мураками, Евразия. Если Seafood, то стопроцентного конкурента нет. Есть РыбаLOVE, еще какие-то заведения. Но у нас премиальный сегмент. Это, может, не очень выгодно прямо сейчас, но мы отстраиваем стратегию, и уверены в своем успехе. Вопрос через сколько: месяц, два, полгода.

Моя цель – выбрать фундаментальные ценности и строить проект на этих непотопляемых ценностях.

— Как формулируете для себя эти ценности и можете ли сформулировать для нас?

— Очень легко. Взаимоуважение и доверие – база всего, что я делаю. Взаимоуважение и доверие с гостями, с коллективом, с проверяющими. Мы открыты, держим слово, не делаем ничего, что может повредить репутации. Репутация выстраивается годами, а рушится мгновенно.

Канва, по которой мы идем, — это сегодня, завтра, всегда. Мы делаем то, что сегодня востребовано, и верим, что это будет нужно и востребовано завтра. Надеемся, что так останется всегда.

Я не делаю легкие, конъюнктурные вещи. Слежу за рынком, вношу что-то новое. То есть не копирую ничего. Потому что зарабатывать – это одно. А зарабатывать, чтобы на тебя потом все смотрели и делали как ты – еще и приятно.

Японские мотивы

— Сушия – крупнейшая сеть ресторанов японской кухни в Украине…

— Наверное, даже в Восточной Европе. А, может, и вообще в Европе. Достаточно крупная, достаточно стабильная и уверенная в себе.

— Пик заинтересованности японской кухней прошел?

— Прошел, сейчас японская кухня – обыденность. Хотя я предполагал, что так и будет, когда мы начинали. На старте проекта в 2006 году поставили цель – сделать суши доступной едой. Нам это удалось. Конечно, мы планировали не 40 ресторанов, а 80 или 100, в Украине и за границей. Но планы достаточно сильно изменились.

— Раньше у Сушия было много конкурентов…

— Почему было? Они есть, и много. Можно их разделить на прямых, с которыми соперничаем по японской кухне, и непрямых — любой ресторан, где можно поесть за 150-200 гривень на человека. Кроме того, есть очень много заведений, где предлагают и суши, и бургеры — все на свете. Я считаю это признаком плохого тона, но если гость идет туда и ему нравится – его выбор.

Но это тотальная бедность рынка порождает такие извращенные формы конкуренции. Я бы сказал, что рынок деградирует, и мы конкурируем не мастерством, качеством и разнообразием блюд, а ценой.

Идет тотальный демпинг, и с этим сделать ничего не возможно. Человек голосует своим кошельком.

— По вашим наблюдениям, что для посетителей важнее: имя ресторатора, кухня или качество продуктов?

— Я считаю, что ресторатор играет последнюю роль. В первую очередь важна цена. Имя может сработать на начальном этапе развития как некий знак качества. Кстати, лично себя ресторатором не считаю, и не думаю, что кто-то идет в ресторан, потому что это я его открыл. Я не готовлю, в еде даже особо ничего не понимаю. Подхожу с точки зрения бизнес-процессов. Называю себя просто хорошим менеджером.

К тому же в бизнесе все равно есть доля магии, особенно в ресторанном. Я вообще считаю, что рестораны – это шоу-бизнес. Чудо может случится, а может и не случится.

Партнерство ради успеха

— Какие проекты развиваете сами, а какие — с партнерами?

— Почти все с партнерами. Даже если сам развиваю, то всегда говорю «мы», потому что есть я и команда.

— Чей голос решающий? Насколько контролируете процессы и работу?

— Надо договариваться. На самом деле все бизнес-процессы одинаковые. Купил дешевле – продал дороже, упаковал, бренд развил и все. Я — профессионал в маркетинге и понимаю потребительские настроения, поэтому отвечаю за маркетинг. При старте нового заведения я вникаю очень глубоко даже в то, как посуда моется, а потом могу в ресторане годами не быть. Grill do Brasil вот уже четыре с лишним года работает, а бываю там крайне редко: все процессы отлажены.

Когда в одном проекте несколько предпринимателей, это губительно. Каждый тянет одеяло на себя, пытается доказать, что его идея лучше. У нас этот этап давно прошел. Когда начинали, нас было три партнера, все три активно занимались бизнесом. Это было очень тяжело и не приводит к результату в среднесрочной перспективе, не говоря уж о долгосрочной.

— Вы говорите, что крайне редко бываете в Grill do Brasil, а как контролируете качество работы ресторана: не испортилась ли кухня и обслуживание?

— Если продажи нормальные и нормальное соотношение системы сбалансированных показателей, то все хорошо. У нас соцсети выполняют функцию обратной связи с потребителями. Это во-первых. Во-вторых, управленческая команда не должна допускать таких вещей. Понятно, что есть какие-то конъюнктурные спады, провалы. Тогда мы встречаемся и анализируем все.

— Соцсети сами мониторите или есть люди, которые это контролируют и готовы реагировать на критику?

— Директор ресторана отвечает абсолютно за все. В том числе за соцсети и за маркетинг. Я тоже смотрю. Достаточно полчаса в день, чтобы быть в курсе всего на свете.

— На ваши рестораны не предпринимались информационные атаки?

— У нас есть несколько предпринимателей, которые дружат и часто общаются. Так вот мы такие вещи называем «гастросрач» (смеется). Мое мнение: чем он больше, тем лучше. Если на тебя кто-то предпримет информационную атаку, надо уметь превратить ее в пользу. Мы не боимся атак.

Потому что если тебя атакуют, значит ты: а) интересен, б) с тобой считаются, и в) тебя боятся. Это всегда хорошо.

— Сейчас очень популярная тема – развитие бизнеса по франчайзингу. Вы не думали развивать так, например, Сушия?

Думали, все время на это смотрим, но был достаточно негативный опыт. Не делаем франчайзинг, потому что это невозможно контролировать. Как можно конкурировать на рынке с хорошим брендом, если здесь идет игра фактически без правил? Каждый играет, как может. А франчайзинг подразумевает действия по четким правилам, заранее прописанным.

— И даже Noodle Doodle не будете продавать по франшизе?

— Пока нет, может быть потом. Если получим устойчивую бизнес-модель для большой экспансии. Пока у 50% потребителей не будет возможности перекусить за 150 гривень каждый день, до тех пор нет смысла говорить о чем-то масштабном. А сейчас со средним чеком 100 гривень на фуд-корте очень сложно работать. Потому что рядом стоит пирожковая, и там можно поесть за 50 гривень. А человек всегда найдет для себя объяснение, почему съел пирожок и выпил колу подешевле.

С верой в будущее

— Предприниматели жалуются на проблемы с подбором персонала, как решаете эти трудности? Или к вам стоят очереди соискателей?

— Очередь не стоит, но желающих действительно много. Опять же, смотря в каких проектах. Одни требования в Star Burger, другие в Сушия, третьи – в The Seafood Bar. В таких ресторанах как Seafood и Grill do Brasil от нас не уходят вообще. Прощаемся преимущественно мы, что бывает крайне редко. Скорее всего, человек не проходит даже испытательный строк.

— Насколько отличается ситуация в Киеве и регионах?

— Ситуация везде одинаковая. Проблема в том, что отсутствует культура работы. Хотя люди достаточно трудолюбивы и высокообразованны, но лучшие уезжают. Миграция, на самом деле, очень опасна. Пока еще не очень видно, но через десять лет это будет катастрофа.

Во Львове, Полтаве, Харькове есть много концептуальных заведений. Почему в Киеве их так мало?

— Концептуальные заведения нужны приезжим. Обычно они рассчитаны на один приход туриста. Киев – не пешеходный город. Он большой, туристы растворяются среди киевлян, и их очень мало на квадратный километр. Здесь другие ценности, слишком большой выбор, чтобы идти в ресторан-музей.

А во Львове это даже не ресторан, а шоу с едой. Это особая ниша, особый сегмент. И во Львове это сработало очень хорошо, а в Киеве не пошло. Хотя, может, еще что-то придумают.

— Вы упоминали, что Сушия думали тиражировать и за границу. А почему передумали? Или вернетесь к этому проекту?

— Может, вернемся. Дело в том, что у нас несколько партнеров, и у всех разные взгляды. Если они не совпадают, то зачем тратить свое время? Я сконцентрировался на другом. Может, придет время, я вернусь к этой идее. Потому что проект уникальный, и я считаю, что за пять лет мы можем стать сетью номер один в Европе. Возможно, и весь мир сможем завоевать. Но нужна воля всех акционеров, всех заинтересованных лиц. Нужны достаточно большие и смелые инвестиции.

Читайте также — 

Артем Пророк, Noodle Doodle: Время – самое дорогое, что у нас есть

Про автора

Иван Зайцев Editor-in-chief Ukrainian Retail Association

Все статьи от автора
Про автора

Юлия Бондаренко journalist

Все статьи от автора
Сделано с Разработал AlexCSS