04.04.2017 08:45
6950
Юлия БондаренкоВладелец сетей Сушия, Star Burger, ресторанов Grill do Brasil и The Seafood Bar Геннадий Медведев о том, почему в Украине тяжело работать, какие форматы сейчас предпочитают потребители и как менеджер может успешно развивать рестораны.
Геннадий Медведев – один из самых успешных предпринимателей страны, почти 20 лет работающий в ресторанном бизнесе. В его портфеле несколько очень известных проектов. Среди них крупнейшая в Украине сеть ресторанов японской кухни Сушия; ресторан Grill do Brasil, работающий по бразильской системе обслуживания «родизио» или «ешь, сколько хочешь»; сеть бургерных Star Burger. В интервью rau.ua он рассказал, по какому принципу выбирает проекты для инвестиций, о конкуренции на рынке и фундаментальных ценностях в своей работе.
— Какие новые проекты развиваете?
— Сейчас развиваем The Seafood Bar — ресторан морепродуктов, и это достаточно большой вызов для нас: заниматься вдалеке от моря морепродуктами может только сумасшедший (улыбается).
— Считаете, что эта ниша сейчас свободна?
— Рынка рыбных ресторанов в Киеве нет вообще, мы его фактически создаем. До кризиса был один успешный проект — Porto. Мы же хотим сделать не элитный ресторан, а более доступный и понятный.
— Насколько успешно развивается Seafood Bar?
— Открылись в декабре и потихоньку набираем обороты. Наша цель –100% собственный импорт. Сейчас зависим от поставщиков, которые часто покупают самые дешевые продукты, а продают их по «космическим» ценам. А мы заинтересованы предлагать оптимальные по цене товары и продавать за честные деньги. Достаточно демократичным, ведь в среднем тысяча гривен с человека для таких продуктов – это недорого. За счет потенциального дохода пока обеспечиваем хотя бы минимальную рентабельность для того, чтобы завоевывать потребителя. Задача сложная, но интересная.
— С вашей точки зрения, что выгодней в нынешней ситуации: делать ставку, условно говоря, на Seafood, где средний чек будет тысяча гривень и больше, или ставить на массовость?
— У каждого своя выгода. Кто-то, может, развлекается, делает проекты для души. А кто-то, наоборот, хочет заработать как можно больше. У каждого своя мотивация. Это риторический вопрос (улыбается). На данный момент массовые проекты среднего уровня довольно тяжелые и малоприбыльные.
Мы решили пойти в «бутиковый» сегмент. Называю его «бутиковым», потому что таких ресторанов много быть не может. В лучшем случае один-два на город.
— Почему решили его развивать? Ведь у вас много других успешных проектов…
— Во-первых, массовый сегмент, как я уже сказал, сейчас малодоходный. Рентабельность Сушия настолько низкая, что инвестировать в это направление нет больше смысла. Сетевые рестораны не имеют никакой добавленной стоимости за исключением той прибыли, которую можно сгенерировать. Есть отчаянные бизнесмены, которые инвестируют «на перспективу». А я в нее не верю, по крайней мере, сейчас.
— Именно в массовых проектах?
— Вообще в Украине перспективы практически никакой.
— Те не менее вы инвестируете, развиваете новый ресторан …
— Скучно (улыбается). Любой проактивный человек не может сидеть без дела. И я не могу.
— А почему тогда вкладываете деньги в Украине, а не, например, в Польше, Чехии, Словакии…
— Ресторан требует постоянного присутствия. По крайней мере, такой как Seafood Bar. Я в Украине живу, поэтому здесь и работаю. К тому же, когда мы этот проект задумывали, настроения потребительские были лучше, и я с большим оптимизмом смотрел в будущее.
— С декабря так изменились потребительские настроения?
— Они начали сильно меняться еще осенью. Но мы уже начали подготовку и инвестировали средства, поэтому останавливаться было поздно. Однако сейчас бизнес просто не работает.
— Ресторанный бизнес?
— Он в первую очередь.
— Кого видите своими конкурентами, если взять разные сегменты?
— Три-четыре профессиональных игрока всегда есть в любом сегменте. Если говорить о Сушия, то конкуренты отчасти Мафия, Мураками, Евразия. Если Seafood, то стопроцентного конкурента нет. Есть РыбаLOVE, еще какие-то заведения. Но у нас премиальный сегмент. Это, может, не очень выгодно прямо сейчас, но мы отстраиваем стратегию, и уверены в своем успехе. Вопрос через сколько: месяц, два, полгода.
Моя цель – выбрать фундаментальные ценности и строить проект на этих непотопляемых ценностях.
— Как формулируете для себя эти ценности и можете ли сформулировать для нас?
— Очень легко. Взаимоуважение и доверие – база всего, что я делаю. Взаимоуважение и доверие с гостями, с коллективом, с проверяющими. Мы открыты, держим слово, не делаем ничего, что может повредить репутации. Репутация выстраивается годами, а рушится мгновенно.
Канва, по которой мы идем, — это сегодня, завтра, всегда. Мы делаем то, что сегодня востребовано, и верим, что это будет нужно и востребовано завтра. Надеемся, что так останется всегда.
Я не делаю легкие, конъюнктурные вещи. Слежу за рынком, вношу что-то новое. То есть не копирую ничего. Потому что зарабатывать – это одно. А зарабатывать, чтобы на тебя потом все смотрели и делали как ты – еще и приятно.
— Сушия – крупнейшая сеть ресторанов японской кухни в Украине…
— Наверное, даже в Восточной Европе. А, может, и вообще в Европе. Достаточно крупная, достаточно стабильная и уверенная в себе.
— Пик заинтересованности японской кухней прошел?
— Прошел, сейчас японская кухня – обыденность. Хотя я предполагал, что так и будет, когда мы начинали. На старте проекта в 2006 году поставили цель – сделать суши доступной едой. Нам это удалось. Конечно, мы планировали не 40 ресторанов, а 80 или 100, в Украине и за границей. Но планы достаточно сильно изменились.
— Раньше у Сушия было много конкурентов…
— Почему было? Они есть, и много. Можно их разделить на прямых, с которыми соперничаем по японской кухне, и непрямых — любой ресторан, где можно поесть за 150-200 гривень на человека. Кроме того, есть очень много заведений, где предлагают и суши, и бургеры — все на свете. Я считаю это признаком плохого тона, но если гость идет туда и ему нравится – его выбор.
Но это тотальная бедность рынка порождает такие извращенные формы конкуренции. Я бы сказал, что рынок деградирует, и мы конкурируем не мастерством, качеством и разнообразием блюд, а ценой.
Идет тотальный демпинг, и с этим сделать ничего не возможно. Человек голосует своим кошельком.
— По вашим наблюдениям, что для посетителей важнее: имя ресторатора, кухня или качество продуктов?
— Я считаю, что ресторатор играет последнюю роль. В первую очередь важна цена. Имя может сработать на начальном этапе развития как некий знак качества. Кстати, лично себя ресторатором не считаю, и не думаю, что кто-то идет в ресторан, потому что это я его открыл. Я не готовлю, в еде даже особо ничего не понимаю. Подхожу с точки зрения бизнес-процессов. Называю себя просто хорошим менеджером.
К тому же в бизнесе все равно есть доля магии, особенно в ресторанном. Я вообще считаю, что рестораны – это шоу-бизнес. Чудо может случится, а может и не случится.
— Какие проекты развиваете сами, а какие — с партнерами?
— Почти все с партнерами. Даже если сам развиваю, то всегда говорю «мы», потому что есть я и команда.
— Чей голос решающий? Насколько контролируете процессы и работу?
— Надо договариваться. На самом деле все бизнес-процессы одинаковые. Купил дешевле – продал дороже, упаковал, бренд развил и все. Я — профессионал в маркетинге и понимаю потребительские настроения, поэтому отвечаю за маркетинг. При старте нового заведения я вникаю очень глубоко даже в то, как посуда моется, а потом могу в ресторане годами не быть. Grill do Brasil вот уже четыре с лишним года работает, а бываю там крайне редко: все процессы отлажены.
Когда в одном проекте несколько предпринимателей, это губительно. Каждый тянет одеяло на себя, пытается доказать, что его идея лучше. У нас этот этап давно прошел. Когда начинали, нас было три партнера, все три активно занимались бизнесом. Это было очень тяжело и не приводит к результату в среднесрочной перспективе, не говоря уж о долгосрочной.
— Вы говорите, что крайне редко бываете в Grill do Brasil, а как контролируете качество работы ресторана: не испортилась ли кухня и обслуживание?
— Если продажи нормальные и нормальное соотношение системы сбалансированных показателей, то все хорошо. У нас соцсети выполняют функцию обратной связи с потребителями. Это во-первых. Во-вторых, управленческая команда не должна допускать таких вещей. Понятно, что есть какие-то конъюнктурные спады, провалы. Тогда мы встречаемся и анализируем все.
— Соцсети сами мониторите или есть люди, которые это контролируют и готовы реагировать на критику?
— Директор ресторана отвечает абсолютно за все. В том числе за соцсети и за маркетинг. Я тоже смотрю. Достаточно полчаса в день, чтобы быть в курсе всего на свете.
— На ваши рестораны не предпринимались информационные атаки?
— У нас есть несколько предпринимателей, которые дружат и часто общаются. Так вот мы такие вещи называем «гастросрач» (смеется). Мое мнение: чем он больше, тем лучше. Если на тебя кто-то предпримет информационную атаку, надо уметь превратить ее в пользу. Мы не боимся атак.
Потому что если тебя атакуют, значит ты: а) интересен, б) с тобой считаются, и в) тебя боятся. Это всегда хорошо.
— Сейчас очень популярная тема – развитие бизнеса по франчайзингу. Вы не думали развивать так, например, Сушия?
— Думали, все время на это смотрим, но был достаточно негативный опыт. Не делаем франчайзинг, потому что это невозможно контролировать. Как можно конкурировать на рынке с хорошим брендом, если здесь идет игра фактически без правил? Каждый играет, как может. А франчайзинг подразумевает действия по четким правилам, заранее прописанным.
— И даже Noodle Doodle не будете продавать по франшизе?
— Пока нет, может быть потом. Если получим устойчивую бизнес-модель для большой экспансии. Пока у 50% потребителей не будет возможности перекусить за 150 гривень каждый день, до тех пор нет смысла говорить о чем-то масштабном. А сейчас со средним чеком 100 гривень на фуд-корте очень сложно работать. Потому что рядом стоит пирожковая, и там можно поесть за 50 гривень. А человек всегда найдет для себя объяснение, почему съел пирожок и выпил колу подешевле.
— Предприниматели жалуются на проблемы с подбором персонала, как решаете эти трудности? Или к вам стоят очереди соискателей?
— Очередь не стоит, но желающих действительно много. Опять же, смотря в каких проектах. Одни требования в Star Burger, другие в Сушия, третьи – в The Seafood Bar. В таких ресторанах как Seafood и Grill do Brasil от нас не уходят вообще. Прощаемся преимущественно мы, что бывает крайне редко. Скорее всего, человек не проходит даже испытательный строк.
— Насколько отличается ситуация в Киеве и регионах?
— Ситуация везде одинаковая. Проблема в том, что отсутствует культура работы. Хотя люди достаточно трудолюбивы и высокообразованны, но лучшие уезжают. Миграция, на самом деле, очень опасна. Пока еще не очень видно, но через десять лет это будет катастрофа.
— Во Львове, Полтаве, Харькове есть много концептуальных заведений. Почему в Киеве их так мало?
— Концептуальные заведения нужны приезжим. Обычно они рассчитаны на один приход туриста. Киев – не пешеходный город. Он большой, туристы растворяются среди киевлян, и их очень мало на квадратный километр. Здесь другие ценности, слишком большой выбор, чтобы идти в ресторан-музей.
А во Львове это даже не ресторан, а шоу с едой. Это особая ниша, особый сегмент. И во Львове это сработало очень хорошо, а в Киеве не пошло. Хотя, может, еще что-то придумают.
— Вы упоминали, что Сушия думали тиражировать и за границу. А почему передумали? Или вернетесь к этому проекту?
— Может, вернемся. Дело в том, что у нас несколько партнеров, и у всех разные взгляды. Если они не совпадают, то зачем тратить свое время? Я сконцентрировался на другом. Может, придет время, я вернусь к этой идее. Потому что проект уникальный, и я считаю, что за пять лет мы можем стать сетью номер один в Европе. Возможно, и весь мир сможем завоевать. Но нужна воля всех акционеров, всех заинтересованных лиц. Нужны достаточно большие и смелые инвестиции.
Читайте также —
80
43
43
