Дмитро Єрмоленко, BUTLERS: Приємно почуватися не начальником, а бельбасом, що вчиться

Співзасновник компанії ZEEBRA (ТМ BUTLERS), про життєву філософію, командну роботу, мотивацію та майбутні проекти.

Дмитро Єрмоленко, співзасновник ZEEBRA і Pechersk Hills Residence, в інтерв’ю порталу KFund-media розповів про свої нові проекти, принципах управління колективом, навчанні та ставлення до життя. RAU публікує скорочену версію матеріалу.

На стіні поверху, де розташував офіс Дмитро Єрмоленко, намальовано зебру. «Зебра — гарний, сильний та волелюбний організм. Із сильним командним духом та позитивним настроєм», — жартома пояснює він вибір назви для своєї компанії. Єрмоленко впевнений, що такий настрій допомагає бути успішними в українських смугастих умовах революцій, девальвацій та «інших сприятливих успіхові радощів». Зараз ZEEBRA керує мережею із 12 магазинів товарів для будинку Butlers.

Раніше Єрмоленко успішно займався роздробом одягу. Так, його компанія привела в Україну такі відомі бренди як Hugo Boss і Peacocks. Рітейл — не єдиний інтерес бізнесмена. Ще він ініціатор і співінвестор столичного клубного будинку Pechersk Hills Residence.

Практична філософія

До того, як зробитися рітейлером та рантьє, Дмитро Єрмоленко кілька років був моряком. Одного разу він побачив оголошення про вакансію на посаду генерального менеджера компанії Oriflame, котра виходила на український ринок. Головними вимогами до шукача були знання англійської мови та комп’ютера. Так Єрмоленко змінив галузь діяльності.

– Напевно, вчорашньому морякові прийшлося нелегко в міжнародній компанії. Інший ритм життя, обов’язки, потрібні інші навички.

– В Oriflame завжди були сильні тренінгові програми, деякі з яких мені подобаються більше МВА. Наприклад, коли коуч завжди знаходиться поряд і записує все, чим ти займаєшся. А потім ставить багато різних питань. Наприклад, чи правильно ти витрачаєш свій час. Або які справи ти відклав і які на те були підстави. Подібні питання змушують замислитися про пріоритети. Добре, коли найдорожчі ресурси витрачаються на найцінніші для тебе речі і гірше, коли навпаки.

– Яку якість вважаєте важливою для управлінця?

– Ясність. Співробітники можуть погоджуватися з начальником або ні, але вони хочуть бачити чітку мету. Не люблю слово «підлеглі», тому що основою організації є не ієрархія, а драйв, загальна мотивація. Є компанії, де дотримано всіх регалій: ім’я, по батькові, посаду та інше. У нас тільки Іполита Матвійовича по батькові звуть. Але він собака, він не ображається. Співробітники по іменах, незалежно від посади — все ми в першу чергу люди.

– Ви самі пробували продавати в своїх магазинах?

– Регулярно, і отримую від цього кайф. У нас всі працівники офісу щонайменше кілька днів на рік працюють продавцями в магазинах, проходять через прилавок. Вперше хвилювався: як співробітники сприймуть, товар погано знаю… Але швидко втягуєшся і отримуєш масу задоволення.

Приємно почуватися не начальником, а бельбасом, що навчається, спілкуватися і жартувати з покупцями — так народжується багато посмішок. У рітейлі дуже складно навчити продавців природно посміхатися.

У звичайні дні можна і в офісі попрацювати, але в пікові, напередодні Різдва, наприклад, завжди треба йти до крамниці. Так розумієш краще, що ти робиш, який товар популярніший, осягаєш тонкощі взаємин всередині колективу — це все важливі складові бізнес-процесу.

– А як ви реагуєте, коли чуєте критику управлінських рішень від, наприклад, продавця?

– Супер! Завжди цікаво розуміти, що ми можемо робити краще. Намагаюся, вислухавши критику, отримати пораду чи ідею – як зробити краще, що змінити.

– Конструктивна критика зустрічається рідко. Частіше просто бурчать.

– Бурчання краще за байдужість. Парою питань його майже завжди вдається перевести у конструктив, ідеї та рекомендації.

У робочому процесі завжди стикаєшся з якимось негативом, оскільки будь-який розвиток – це вихід із зони комфорту, що створює напругу. На роботу не тією дорогою поїхав – уже напруга, новий досвід… Але якщо робити тільки те, що не викликає напруги, тоді нічого не вийде. Важливо навчитися знаходити із працівниками спільну мову, спільні цілі. Бути партнерами, а не супротивниками.

– Ви хіба агресивно сприймаєте зміни? Складається враження, що ви завжди налаштовані на позитив.

– У контексті смерті багато речей сприймаються простіше, приємніше і вже точно в позитиві.

– Несподівана філософія.

– Вона сформувалася ще в мою бутність моряком. Коли починається шторм, то розумієш, що його закінчення ти можеш не побачити. Найголовніше, щоби плавучості корабля ніщо не загрожувало, і на цьому тлі паперова метушня, митниця, якісь обмеження «в місто по троє» (при СРСР моряків відпускали на берег інших держав групами по три людини, щоб не втекли – K.Fund Media) здавалися несуттєвими дрібницями.

Фото: kfund-media.com

Повне занурення

Компанія Єрмоленка, котра займалася роздробом одягу, називалася Maratex.  Партнером був англієць Кріс Сміт. Окрім Peacocks та Hugo Boss компанія завела в Україну River Island, Aldo, Esprit, Palmers, а в Росію Pedro del Hierro та Cortefiel. У 2007 році долю в компанії купила польська Empik Media & Fashion Group, а в 2012 році Єрмоленко вийшов із бізнесу. Повертатися до одягового рітейлу він не має намірів — занадто висока конкуренція на ринку.

– H&M підтвердили свій вихід в Україну. Як це позначиться на ринкові?

– H&M – найпотужніший гравець у своєму сегменті. Відмінна концепція магазину, продукт, швидкість реакції на зміни ринку, логістика. Вихід Н&M стане потрясінням для низького та середнього цінового сегменту fashion-рітейла, котрий ще не зовсім відійшов від кризових явищ.

– Конкуренти знизять ціни?

– Не впевнений. Рентабельність в рітейлі зараз дуже низька. Зниження ціни багато рітейлерів можуть просто не витримати. Ринок України сьогодні дуже невеликий. Порівняно багато гравців борються за не глибоку кишеню споживача. У такій ситуації вихід сильного гравця часто тягне за собою закриття найбільш слабких гравців в його сегменті. H & M and INDITEX (торгові марки Stradivarius, Zara, Pull & Bear, Massimo Dutti, Oysho, Bershka, Uterque, Zara Home, з яких дві не представлені в Україні – K.Fund Media) – явні лідери і давні конкуренти на основних ринках світу.

– Чи вам особисто остання криза принесла якийсь новий досвід?

– Шторм – це завжди новий досвід, нові емоції. І рітейл, і нерухомість трясе з 2008 року. Світова криза, після – локальна, революція, війна… як видихнути, коли легені вже порожні… Втратити 2-3% при EBITDA 12-15% – це одне, і зовсім інша справа, коли EBITDA 2-3%.

Я, напевно, ніколи так детально і глибоко не вникав у бізнес-процеси. І практично в кожній галузі є можливість для оптимізації.

Наприклад, сток в Butlers ми розділили на п’ять категорій залежно від затребуваності. І виявили, що запаси по товарах із швидким обертанням незначно менше бажаного. І ситуація на складі в Німеччині ще більш сумна. Потрібен був час і зусилля переконати Butlers більш детально аналізувати сток і коригувати програму поповнення стоку.

– Хтось ще із великих рітейлерів планує вихід на ринок України?

– Практично всі великі рітейлери дивляться на нові великі ринки – хочуть розвитку. Україна сьогодні лише «потенційно великий» ринок. Європейська країна з великим населенням, але затяжною війною і жалюгідним рівнем доходів населення. Маю велику надію, що це питання часу. Буде собака – блохи прибіжать.

– Є ще проекти, які хочете запустити?

– Я відкритий для нових проектів. Сьогодні сфокусований на розвитку Butlers, тестуємо маленький формат в регіонах, Pechersk Hills Residence, і багато енергії скеровую у англійський проект: в Англії зараз будівельний бум і пропозицій більше, ніж компаній, які можуть якісно створити високотехнологічний скляний фасад. Ідея полягає в тому щоби в Україні виробляти фасади, використовуючи бельгійські комплектуючі. І встановлювати їх в Англії. Для цього ми створили підприємство у Великобританії.

Джерело – KFund-media

Читайте також –

Лідери натхнення: рітейлери, які можуть служити зразком для наслідування